Commercial Due Diligence: Markt- und Produktscreening

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zuletzt aktualisiert am 23. September 2020 | Lesedauer ca. 3 Minuten


Die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer Transaktion wird maßgeblich durch die Commercial Due Diligence unterstützt. Denn erst die Analyse von Produkten und des Marktumfelds ermöglicht eine Einschätzung, ob Käuferunternehmen und Zielobjekt strategisch zueinander passen und Synergien heben können.


Der Erfolg eines Zusammenschlusses von Unternehmen zeigt sich erst bei der Einbindung und Integration des Targets und der in dem Zusammenhang realisierten Synergien. Synergien entstehen durch eine strategische Komplementierung der Geschäftsmodelle von Target und Käuferunternehmen („Strategischer Fit”) – sie müssen aber nicht deckungsgleich sein. Um das mögliche Potenzial der Transaktion beurteilen zu können, muss zwingend auch ein Verständnis des Leistungsportfolios, des Marktumfelds und der Marktpositionierung des Targets entwickelt werden.

Dafür müssen mit Blick auf Produkte und Märkte einige zentrale Fragen beantwortet werden:


Inwieweit passen Produktportfolio, Märkte und Vertriebssystem zum Geschäftsmodell des integrierten Unternehmens?



Analyse des Produktportfolios

Bei der Commercial Due Diligence wird das aktuelle Produktportfolio des Targets u.a. in Bezug auf die Absatz­mengen der einzelnen Produktgruppen, die Entwicklung von Preisen sowie Umsätzen und Deckungs­beiträgen untersucht. Damit einher geht auch die Frage nach der Entwicklung von Rabattstrukturen, um nicht zuletzt die Marktakzeptanz und Profitabilität der Produkte „stand alone” einzuordnen.

Inwieweit nun das Produktportfolio strategisch zum Käuferunternehmen passt, kann nur im Einzelfall beurteilt werden und ist abhängig von den bereits vorhanden Strukturen beider Unternehmen und den strategischen Zielen des Käufers. Überlappungen in den Leistungsprogrammen sind gerade bei horizontalen Übernahmen nicht selten. Ebenso aber finden Übernahmen gerade wegen komplementärer Portfolios statt – sowohl bei horizontalen als auch bei vertikalen Zusammenschlüssen (vor- oder nachgelagerte Stufe, z.B. Kunde oder Lieferant).

Im Zusammenhang mit der Zukunftsfähigkeit müssen Innovationsfähigkeit und Technologie-Know-how bewertet werden, mithin die Frage, inwieweit ein ausgewogenes Verhältnis unterschiedlicher Produktlebens­zyklen im Portfolio besteht sowie die Zukunftsfähigkeit und Marktgängigkeit neuer Produktentwicklungen.


Analyse von Märkten und Marktpositionierung

Die Analyse der Kundenstruktur (z.B. durch einfache ABC-Analysen oder Kundenwertanalysen) nach Umsätzen und Deckungsbeiträgen gibt schnell Aufschluss über mögliche Klumpenrisiken sowie über Synergiepotenziale. Dabei ist zunächst die heutige Kundenstruktur für die Beurteilung relevant, aber auch die Frage nach erkenn­baren Trends, die möglicherweise das Nachfrageverhalten in der Zukunft beeinflussen können. Entscheidend für eine (positive) Bewertung ist zudem die Positionierung des Unternehmens in (regionalen) Wachstums­märkten. Die Analyse der relevanten Wettbewerber mit ihren Stärken und Schwächen rundet das Bild ab.

Ein weiterer Aspekt für die Bewertung eines strategischen Fits ist die Analyse der Markt- und ggf. Markenposi­tionierung des Targets. So unterscheidet sich bspw. die Positionierung als Premiumanbieter von der als Standardanbieter nicht nur bei Preisstrukturen und ggf. Stückdeckungsbeiträgen, sondern häufig auch ganz erheblich in Bezug auf Kundentypen, typische Abnahmevolumina und Vertriebsprozesse. In dem Zusammen­hang stellt sich in vielen Fällen die Frage, inwieweit mehrere Marken parallel aufrechterhalten werden sollen oder ggf. in eine Marke integriert werden können.


Analyse des Vertriebssystems

Zur Analyse des Vertriebssystems ist zu untersuchen, mit welchen vertrieblichen Ansätzen die unterschied­lichen Kundengruppen und Märkte bearbeitet werden und über welche Vertriebskanäle mit welchen Ressour­cen (Außendienst, Innendienst, Call Center etc.).


Welche Potenziale sind in Produkten und Märkten/Marktbearbeitung identifizierbar?

Auf Basis der Beurteilung des Status Quo können i.d.R. Potenziale über die vorliegende Planung hinaus identifiziert werden. So lassen sich bspw. häufig zusätzliche Marktpotenziale bei Kunden erschließen, denen durch die Integration ein umfängliches Leistungsspektrum aus einer Hand angeboten werden kann (Synergien im Portfolio).

Synergien in anderer Hinsicht ergeben sich auch durch eine konsequente Bereinigung der Produktportfolios gerade bei heterogenen Deckungsbeitragsstrukturen. Das sorgt oft für bessere Durchschnittsmargen und zudem für Entlastung des Ressourceneinsatzes in Vertrieb und Abwicklung.

Ebenso können Vertriebskanäle und -strukturen des Erwerbs dazu genutzt werden, Märkte effektiver, aber auch kosteneffizienter zu bearbeiten.
 
Schließlich ergeben sich typischerweise zusätzliche, regionale Marktpotenziale durch die Integration.


Welche Risiken gehen von Produkten und Marktbearbeitung für die Geschäfts­entwicklung des integrierten Gesamtunternehmens aus?

Die Kehrseite auf Ebene von Produkten und Märkten zeigt sich in der Praxis häufig in Kannibalisierungs-Effekten sowohl durch ein ähnliches/überlappendes Sortiment als auch durch eine überlappende Kunden-/Marktstruktur (insbesondere bei horizontalen Übernahmen).

Darüber hinaus ist es nicht selbstverständlich, dass eine Vertriebsmannschaft reibungslos ein neues Sortiment aufnimmt und in die Märkte trägt. Es besteht das Risiko von (zumindest vorläufigen) Umsatz- und Margenver­lusten.


Fazit

Die Ergebnisse einer Commercial Due Diligence bzw. der dargestellten Analysen und Überlegungen führen unmittelbar zur Antwort auf die Frage, inwieweit Target und Käuferunternehmen strategisch zusammenpassen und so einen Mehrwert generieren können. Ebenso sollten die Ergebnisse für die Überprüfung der Planungs­rechnungen herangezogen werden, um die Entscheidungsgrundlage weiter zu verbessern. Darüber hinaus kann eine Commercial Due Diligence wichtige Akzente bei der Post Merger Integration setzen, v.a. im Hinblick auf die Realisierung von Synergien und die Kombination des Produktportfolios.

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