Commercial Due Diligence – Screening von Markt und Produkten

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Die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer Transaktion wird maßgeblich durch die Commercial Due Diligence unterstützt. Denn erst die Analyse von Produkten und Marktumfeld ermöglicht eine Einschätzung, ob Käuferunternehmen und Zielobjekt strategisch zueinander passen.
 
Der Erfolg eines Zusammenschlusses wird grundlegend dadurch bestimmt, inwieweit die strategische Ausrichtung von Target und Käuferunternehmen zusammenpassen („Strategischer Fit”) – sie müssen aber nicht deckungsgleich sein. Wer dies beurteilen möchte, muss zwingend auch ein Verständnis des Leistungsportfolios, des Marktumfelds und der Marktpositionierung des Targets entwickeln.
 
Hierfür müssen mit Blick auf Produkte und Märkte einige zentrale Fragen beantwortet werden:
 

1. Inwieweit passen Produktportfolio, Märkte und Vertriebssystem zum Geschäftsmodell des integrierten Unternehmens?

 

Analyse des Produktportfolios

Im Rahmen der Commercial Due Diligence wird das aktuelle Produktportfolio des Targets u.a. in Bezug auf die Absatzmengen der einzelnen Produktgruppen, die Entwicklung von Preisen sowie Umsätzen und Deckungsbeiträgen untersucht. Damit einher geht auch die Frage nach der Entwicklung von Rabattstrukturen, um nicht zuletzt die Marktakzeptanz und Profitabilität der Produkte „stand alone” einzuordnen.

 
Inwieweit nun das Produktportfolio strategisch zum Käuferunternehmen passt, kann nur im Einzelfall beurteilt werden. Überlappungen in den Leistungsprogrammen sind gerade bei horizontalen Übernahmen nicht selten. Ebenso aber finden Übernahmen gerade wegen komplementärer Portfolios statt – sowohl bei horizontalen als auch bei vertikalen Zusammenschlüssen (vor- oder nachgelagerte Stufe, z.B. Kunde oder Lieferant).
 
In Bezug auf die Zukunftsfähigkeit müssen Innovationsfähigkeit und Technologie-Know-how bewertet werden, mithin die Frage, inwieweit ein ausgewogenes Verhältnis unterschiedlicher Produktlebenszyklen im Portfolio besteht.
 

Analyse von Märkten und Marktpositionierung

Die Analyse der Kundenstruktur (z.B. durch einfache ABC-Analysen oder Kundenwertanalysen) nach Umsätzen und Deckungsbeiträgen gibt schnell Aufschluss über mögliche Klumpenrisiken sowie über Synergiepotenziale. Dabei ist zunächst die heutige Kundenstruktur für die Beurteilung relevant, aber auch die Frage nach erkennbaren Trends, die möglicherweise das Nachfrageverhalten in der Zukunft beeinflussen können. Entscheidend für eine (positive) Bewertung ist zudem die Positionierung des Unternehmens in (regionalen) Wachstumsmärkten. Die Analyse der relevanten Wettbewerber mit ihren Stärken und Schwächen rundet hier das Bild ab.
 
Ein weiterer Aspekt für die Bewertung eines Strategischen Fits ist die Analyse der Markt- und ggf. Markenpositionierung des Targets. So unterscheidet sich bspw. die Positionierung als Premiumanbieter von der als Standardanbieter nicht nur im Hinblick auf Preisstrukturen und ggf. Stückdeckungsbeiträge, sondern häufig auch ganz erheblich in Bezug auf Kundentypen, typische Abnahmevolumina und Vertriebsprozesse. In diesem Zusammenhang stellt sich in vielen Fällen die Frage, inwieweit mehrere Marken parallel aufrechterhalten werden sollen oder ggf. in eine Marke integriert werden können.
 

Analyse des Vertriebssystems

Schließlich ist zu analysieren, mit welchen vertrieblichen Ansätzen die unterschiedlichen Kundengruppen und Märkte über welche Vertriebskanäle mit welchen Ressourcen (Außendienst, Innendienst, Call Center etc.) bearbeitet werden.
 

2. Welche Potenziale sind in Produkten und Märkten/Marktbearbeitung identifizierbar?

Auf Basis der Beurteilung des Status Quo können in der Regel Potenziale über die vorliegende Planung hinaus identifiziert werden. So lassen sich bspw. häufig zusätzliche Marktpotenziale bei Kunden erschließen, denen man durch die Integration ein umfängliches Leistungsspektrum aus einer Hand anbieten kann (Synergien im Portfolio).
 
Synergien in anderer Hinsicht ergeben sich auch durch eine konsequente Bereinigung der Produktportfolios gerade bei heterogenen Deckungsbeitragsstrukturen. Dies sorgt oft für bessere Durchschnittsmargen und zudem für Entlastung des Ressourceneinsatzes in Vertrieb und Abwicklung.
 
Schließlich ergeben sich typischerweise zusätzliche regionale Marktpotenziale durch die Integration.
 

3. Welche Risiken gehen von Produkten und Marktbearbeitung für die Geschäftsentwicklung des integrierten Gesamtunternehmens aus?

Die Kehrseite auf Ebene von Produkten und Märkten zeigt sich in der Praxis häufig in Kannibalisierungseffekten sowohl durch ein ähnliches/überlappendes Sortiment als auch durch eine überlappende Kunden-/Marktstruktur (gerade bei horizontalen Übernahmen).
 
Darüber hinaus ist es nicht selbstverständlich, dass eine Vertriebsmannschaft reibungslos ein neues Sortiment aufnimmt und in die Märkte trägt. Hier besteht das Risiko von (zumindest vorläufigen) Umsatz- und Margenverlusten.
 

Fazit

Die Ergebnisse der dargestellten Analysen und Überlegungen führen unmittelbar zur Antwort auf die Frage, inwieweit Target und Käuferunternehmen strategisch zusammenpassen und so einen Mehrwert generieren können. Ebenso sollten diese Ergebnisse für die Überprüfung der Planungsrechnungen herangezogen werden, um die Entscheidungsgrundlage weiter zu verbessern.
 
zuletzt aktualisiert am 21.05.2014​​

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