Verkäufer in der Pflicht: Maß­nah­men zur Optimierung des Trans­aktions­pro­zesses

PrintMailRate-it

zuletzt aktualisiert am 23. September 2020 | Lesedauer ca. 3 Minuten


Transaktionen stellen potenzielle Verkäufer häufig vor große Herausforderungen, die parallel zum operativen Geschäft nur schwer zu bewältigen sind. Eine ver­käu­fer­seitige Due Diligence kann dabei helfen, die Erfolgschancen des Unternehmensverkaufs zu erhöhen. 



Mehr als nur Vendor Due Diligence

Bei transaktionsunterstützenden Maßnahmen, die von Verkäufern durchgeführt werden, fällt meist als erstes der Begriff der Vendor Due Diligence (VDD). Erwiesenermaßen bringt eine VDD eine Vielzahl von Vorteilen mit sich. Neben der Bereitstellung einer ersten einheitlichen Informationsgrundlage, um u.a. Informations­asymmetrien zwischen Kaufinteressenten abzubauen, können durch das proaktive Adressieren möglicher Diskussionspunkte Überraschungen im späteren Transaktionsprozess vermieden werden. Eine ausführliche Darstellung dazu finden Sie im Beitrag „Due Diligence durch den Verkäufer (Sell Side Due Diligence)”.


Vendor Assistance: Von Exit Readiness Review bis Datenraum-Organisation

Neben einer verkäuferseitigen Due Diligence existieren jedoch noch weitere Optionen, die zu einer erfolgreichen Transaktion beitragen. Der Begriff Vendor Assistance steht dabei stellvertretend für eine Vielzahl an möglichen verkaufsvorbereitenden Maßnahmen, die positiven Einfluss auf unterschiedliche Aspekte des Transaktionsprozesses nehmen.
 
Um sicherzustellen, dass der allgemeine Zeitplan und v.a. der gewählte Closing-Zeitpunkt eingehalten werden können, bietet sich ein Exit Readiness Review an. Bei diesem Review wird u.a. die gewählte Transaktions­struktur untersucht. Insbesondere bei Carve Outs sollten die erforderlichen gesellschaftsrechtlichen Maßnahmen (z.B. Abspaltung von Geschäftsteilen), die steuerrechtlichen Implikationen und Wechselbeziehun­gen zwischen dem Teil und dem Gesamtunternehmen (z.B. Abkopplung von existierenden Systemen (IT), Herauslösung der Mitarbeiter usw.) vor Beginn des Transaktionsprozesses geklärt sein.
 
Zudem wird eine Einschätzung abgegeben, ob der Verkäufer die nötigen Vorkehrungen zur Organisation des Transaktionsprozesses getroffen hat. So ist es bspw. von Bedeutung, dass bereits zu Beginn aussagekräftige Finanzdaten wie ein (geprüfter) Jahresabschluss des letzten Geschäftsjahres und eine plausible Planung vorgelegt werden können. Der ursprünglich gewählte Zeitplan wird anschließend anhand der ermittelten Ergebnisse plausibilisiert.


Informationsmemorandum unterstützt bei der Suche nach Käufern und Investoren

Zur Unterstützung der Investorenansprache und Förderung des Kaufinteresses kann anschließend ein Informationsmemorandum (IM, auch „White Paper” genannt) erstellt werden. Es beinhaltet Informationen zum Transaktionsobjekt und skizziert das Wettbewerbs- und Marktumfeld. Da ein IM vorwiegend als Marketing­instrument eingesetzt wird, basieren die darin enthaltenen Informationen größtenteils auf öffentlich verfügbaren Daten.
 
Sind potenzielle Investoren identifiziert, kann mit dem eigentlichen Transaktionsprozess begonnen werden. Um in den ersten Runden eine konsistente Informationsbasis für alle Kaufinteressenten zu schaffen, bietet sich insbesondere bei Bieterprozessen die Erstellung eines Financial Fact Books (FFB) an. Darin werden die wesentlichen Finanzdaten in strukturierter Form aufbereitet und beschrieben. Jedoch wird, im Gegensatz zur VDD, in einem FFB auf eine Interpretation der Informationen zur Ableitung von Handlungsempfehlungen verzichtet.


Datenräume organisieren

Ein in vielen Transaktionen auftretendes Problem, das den Prozess zeitlich unnötig verzögert, stellt die Art der Bereitstellung der Unternehmensdaten dar. Aus dem Grund sollte sich verkäuferseitig frühzeitig mit der Organisation eines (virtuellen) Datenraums befasst werden.
 
Eine am Anfang des Due Diligence-Prozesses mangelhafte Datenraumzusammenstellung kann zu einer unverhältnismäßigen Arbeitsbelastung führen und u.U. zu einem erfolgskritischen, mitunter sogar kaufpreis­relevanten Faktor werden. Folgen einer nicht ausreichenden Datenbasis können bspw. Kaufpreis­abschläge und/oder eine Ausweitung von Garantiekatalogen im Unternehmenskaufvertrag sein. Auch kann es nicht im Interesse des Verkäufers sein, aufgrund mangelnder Datenqualität und -quantität ständig neue Anforderungslisten der Interessenten bearbeiten zu müssen.
 
Ein weiterer wichtiger Punkt in dem Zusammenhang ist die Klärung der Frage, welche Informationen in welcher Form und Phase der Due Diligence im Datenraum zur Verfügung gestellt werden, um den berechtigten Geheimhaltungsinteressen des Verkäufers Rechnung zu tragen. Insbesondere bei Kaufinteressenten aus dem Wettbewerbsumfeld sollten, auch vor dem Hintergrund teilweise kartellrechtlicher Erfordernisse, sensible Informationen, wie kundenbezogene Deckungsbeiträge, Produktkalkulationen, Einkaufskonditionen, künftige Unternehmensstrategien und dergleichen nicht oder nur hochaggregiert bereitgestellt werden. Eine Alternative könnte die Zurverfügungstellung sensibler Daten über einen gesonderten Datenraum sein, auf den nur ein sog. Clean Team, das sich aus Beratern des Käufers zusammensetzt, Zugang hat. Die Berichtslegung des Clean Teams an den potenziellen Erwerber erfolgt dann regelmäßig erst nach Freigabe durch den Verkäufer und üblicherweise teilweise geschwärzt und anonymisiert sowie hochaggregiert.
 
Zusätzlich ist die Frage zu klären, in welcher Form ein Tracking der Aktivitäten innerhalb des Datenraums u.a. für Zwecke der Kenntniszurechnung von Sachverhalten im Zusammenhang mit den Haftungsvereinbarungen im Unternehmenskaufvertrag vorgenommen werden soll.


Fazit – Vorarbeiten bringen Vorteile

Selbstverständlich müssen nicht in jedem Fall sämtliche der oben aufgeführten Maßnahmen durchgeführt werden. Vielmehr sind die Spezifika der jeweiligen Transaktion zu berücksichtigen. Dabei sollte die Grundregel lauten, je komplexer das Transaktionsobjekt und die -struktur, umso genauer sollten sich Verkäufer mit dem Thema der transaktionsunterstützenden Maßnahmen befassen. Sollten mangelnde interne Kapazitäten ein Erbringen von Vorleistungen verhindern, ist es überlegenswert, externe Dienstleister einzubeziehen. Der daraus resultierende monetäre Mehraufwand, sollte durch das Abrufen der Optimierungspotenziale mehr als kompensiert werden. Ein gut vorbereiteter Verkäufer, der jederzeit den Prozessüberblick behält, ist die beste Voraussetzung für eine (für alle Parteien) erfolgreiche Transaktion.

Kontakt

Contact Person Picture

Cyril Prengel

EMBA (M&A), Certified Valuation Analyst (CVA)

Partner

+49 911 9193 3350
+49 911 9193 3359

Anfrage senden

 Wir beraten Sie gern!

 Unternehmer­briefing

Kein Themen­special verpas­sen mit unserem Newsletter!

Um die Website zu personalisieren und Ihnen den größten Mehrwert zu bieten, verwenden wir Cookies. Unter anderem dienen sie der Analyse des Nutzerverhaltens, um herauszufinden wie wir die Website für Sie verbessern können. Durch Nutzung der Website stimmen Sie ihrem Einsatz zu. Weitere Informationen finden Sie in unseren Datenschutzbestimmungen.
Deutschland Weltweit Search Menu