Resilienz bedarf des vollen Orchesterklangs

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veröffentlicht am 13. August 2020 | Lesedauer ca. 5 Minuten
 

Stefan Brandes antwortet

 

  

Das Coronavirus hat uns einmal mehr gezeigt, wie wichtig es für Unternehmen ist, allzeit für unvorhersehbare Bedrohungen gewappnet zu sein. Was macht Krisenfestigkeit im Allgemeinen aus?

Krisenfest zu sein, bedeutet sich – soweit möglich – auf unerwartete/unvorhersehbare Umstände einzustellen. Damit meine ich nicht den konkreten Umstand (niemand konnte die Coronavirus-Pandemie vorhersehen), sondern eine allgemeine Flexibilität, die es dem Unternehmen erlaubt, sich schnell neuen Gegebenheiten anzupassen. Dazu gehört auch, das Geschäftsmodell so zu gestalten, dass man nicht nur von einigen wenigen Produkten/Dienstleistungen abhängig ist.

 
Gleichzeitig hat sich gezeigt, dass es wichtig war und ist, rechtzeitig (d.h. nicht erst im Moment der Krise) so in die IT-Infrastruktur zu investieren, dass man ohne größere Probleme Arbeitsprozesse umstellen kann, ohne wesentliche Einbußen im Hinblick auf die Produktivität hinnehmen zu müssen. Das ist natürlich in einigen Branchen einfacher als bei anderen, aber bei einem Vergleich innerhalb derselben Branche zeigt sich, dass Unternehmen, die über eine moderne IT-Infrastruktur verfügen, besser durch die Krise kommen als die, bei denen das nicht der Fall ist.

 
Wichtig ist selbstverständlich auch die finanzielle Aufstellung. Ein gesunder Mix aus Eigenkapital und Fremdfinanzierung reduziert das Risiko, aufgrund einer Krise in die Abhängigkeit von Kreditinstituten zu geraten. Ein stringentes Forderungs-Management verhindert zudem, dass eigentlich sicher geglaubte Forderungen auf einmal zu Risikopositionen werden.

 

Welche Unternehmensbereiche gilt es besonders ins Auge zu fassen?  

In einer Krise kommt es entscheidend auf die Unternehmensführung an: Das Management sollte möglichst schlank und flexibel gestaltet sein, um zu vermeiden, dass man sich aufgrund unterschiedlicher Auf­fass­ungen in einer Krisensituation gegenseitig blockiert und es zu lange Reaktionszeiten nicht gestatten, dass Unter­nehmen effektiv und mit klarer Hand durch bzw. aus der Krise zu steuern. 

 

Ein sensibler Bereich ist sicherlich die Produktion. Ihre Fortführung auch in einer akuten Bedrohungssituation zu gewährleisten, ist eine große Herausforderung für jeden Betrieb. In dem Zusammenhang kommen auch dem Personalbereich und der Unternehmenskommunikation (intern sowie extern) große Bedeutung zu, da die Verunsicherung der Mitarbeiter zu berücksichtigen ist und das Unternehmen in der Lage sein muss, Sicherheitsvorkehrungen zu treffen bzw., wo möglich, flexible Home Office-Arbeitsplätze anzubieten. Die Unternehmenskommunikation ist im Zusammenspiel mit den Einkaufs- und Vertriebsabteilungen zudem gefragt, auch kurzfristig auf krisenbedingte Anfragen von Kunden und Lieferanten zu reagieren bzw.
orientierende Signale an den Markt zu senden.

 
Die IT-Abteilung spielt ohnehin eine fundamentale Rolle, da nur über eine funktionsfähige IT die unter­nehmerische Handlungsfähigkeit gewährleistet ist. Das gilt sowohl in Bezug auf die Fähigkeit, kurzfristig ein funktionierendes Home Office-Arbeiten zu ermöglichen als auch etwa für die Aufrechterhaltung der Produktion unter Einhaltung zusätzlicher Sicherheitsbestimmungen.

 
Sicherzustellen, dass all diese Abteilungen und Mitarbeiter reibungslos und motiviert zusammenarbeiten, um in einer gemeinsamen Kraftanstrengung aus der Krise zu kommen, ist die zentrale Aufgabe der Unternehmens­leitung. Es bedarf des vollen Orchesterklangs.

 

Welche Dimensionen müssen bei einer Resilienz-Strategie berücksichtigt werden?

Resilienz steht für die Fähigkeit nach einer Belastung oder Krise wieder zu einer normalen Geschäftstätigkeit zurückzukehren.

 

Eine Resilienz-Strategie sollte dementsprechend auf eine Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit auch in Bezug auf die Produktpalette abstellen. Wichtig ist, dass das Unternehmen und die Unternehmensführung so organisiert sind, dass kurzfristige Entscheidungen möglich sind. Risiken und Chancen zu analysieren und abzuwägen gehört dazu. Allerdings muss auch der Mut zum Wandel bestehen, der notwendigerweise eine gewisse Fehlertoleranz voraussetzt. Die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens kann natürlich nicht für jeden Fall durchgeplant werden. So konnten z. B. Fluggesellschaften schlecht für den Fall planen, dass durch die Corona-Pandemie fast sämtliche Flüge über Monate gestrichen werden mussten. Viele Unternehmen werden die derzeitige Krise aber zum Anlass nehmen, ihr Geschäftsmodell zu überdenken und sich  –  soweit es geht  –  auf unvorhersehbare Umstände vorzubereiten bzw. ihnen vorzubeugen.

 
Vorbeugung, Anpassungsfähigkeit, Innovationskraft und eine entsprechend lernbereite, transparente Unternehmenskultur sind daher die Treiber einer effizienten Resilienz-Strategie.

 

Ist Resilienz messbar?

Soweit mir bekannt, gibt es kein anerkanntes Verfahren, wie Resilienz von Unternehmen gemessen werden kann. Aber ich denke, das hängt auch von der jeweiligen Branche ab. Allerdings gibt es sehr wohl bestimmte Instrumente mit denen Resilienz etwa auf organisatorischer oder auf Team-Ebene ausgewertet wird.

 

Stellen Sie international Unterschiede bei den Resilienz-Vorbereitungen fest?

Keine wirklich wesentlichen Unterschiede, nein. Vorbereitet war wohl kaum ein Unternehmen, teilweise
wurde auch erst relativ spät auf die Pandemie reagiert. Aber spätestens als der Virus Europa erreichte, begann die Vorbereitung, die dann auch Tochtergesellschaften in anderen Ländern umfasste, in denen die Pandemie noch nicht angekommen war.

 
Es ist jedenfalls dringend geboten, selbst wenn die Pandemie überstanden ist, nicht einfach zur „Tages­ordnung“ überzugehen, sondern „vorbereitet“ zu bleiben.

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