3 Säulen der Krisenfestigkeit – Organisatorische, kollektive und individuelle Resilienz

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veröffentlicht am 13. August 2020 | Lesedauer ca. 2 Minuten
    

Der Begriff Resilienz bezeichnet in der Psychologie die Robustheit von Menschen gegenüber Belastungen, Stress und Veränderungen  –  er beschreibt also die Fähigkeit, Krisensituationen ohne signifikante Beeinträchtigungen zu überstehen. Das gilt nicht nur für Menschen, sondern auch für wirtschaftliche Systeme bzw. Unternehmen.

 
Im Laufe unseres Industriezeitalters kam es zu diversen weltwirtschaftlichen Verwerfungen: 1929 während der großen Depression, in und nach dem 2. Weltkrieg, in der Finanzkrise 2008/2009 und aktuell durch die Covid-19-Pandemie. Allerdings unterscheidet sich die derzeitige Situation von den vorherigen  –  sie ist (abgesehen von der Spanischen Grippe) nicht mal ansatzweise vergleichbar. Covid-19 ist eine gesundheitliche Krise, die gravierende soziale und wirtschaftliche Folgen mit sich bringt. Noch nie standen so viele Wirtschaftszweigen auf einmal so gut wie still. Forscher erwarten und sehen einen heftigen Konjunktureinbruch; es wird pro­gnostiziert, dass das Bruttoinlandsprodukt in Europa 2020 um knapp 8 Prozent schrumpfen wird.

 
Die Resilienz eines Unternehmens manifestiert sich auf mehreren Ebenen: der organisatorischen, kollektiven und individuellen. Unter dem Begriff z.B. der organisatorischen Resilienz, versteht man den festen Willen des Managements zur Krisenbewältigung. Durch schnelle Entscheidungsprozesse sowie klare Strukturen muss das Unternehmen stets rasant und flexibel reagieren können. Grund­sätzlich geht es um die Fähigkeit der Unternehmen, sich auf Krisen vorzubereiten und für sie gewappnet zu sein. Dazu muss eine Unter­nehmens­kultur etabliert sein, die genau das begünstigt und ermöglicht. Mitarbeiter sollten verantwortungsbewusst handeln; zudem muss ihnen Agilität ver­mittelt werden, sodass sie u.a. mit Unvorhergesehenem professionell umzugehen lernen. Denn die Resilienz im Unternehmen baut sich nicht nur auf organisatorischer Ebene auf, sondern benötigt darüber hinaus kollektive bzw. individuelle Resilienz. Ein echter Selektionsfaktor.

 
Das Jahrzehnte andauernde Wirtschaftswachstum war gut für Anteilseigner. Allerdings schienen Investitionen in die langfristige Unversehrtheit der Unternehmen ins Hintertreffen zu geraten. Ein Umbau der Strukturen ist deshalb für eine wirksame Resilienz kaum zu vermeiden. So hat die Pandemie Schwächen in den Lieferketten schonungslos offengelegt und vieles muss analysiert und ggf. revidiert werden. Pandemien, Naturkatastrophen, Lieferschocks sowie enorme Volatilitäten der Finanzmärkte werden künftig sicherlich nicht verschwinden  –  sie könnten allesamt sogar noch intensiver auftreten. Wer sich als Führungskraft nicht darauf einstellt, wird am Markt nicht überleben.

 
Der Aufbau von Liquidität, zunehmende Bankenunabhängigkeit, Diversifizierung der Zulieferer-Auswahl sowie der Schutz der Beschäftigten führen zu Kosten oder Kompromissen. Das fordert das volle Engagement der Gesellschafter. Anleger werden sich wohl darauf vorbereiten müssen, dass Resilienz und die Beseitigung redundanter Mechanismen im Unternehmen die kurzfristigen Gewinne schmälern können.

 
Unternehmen müssen sich erneuern und die durch die Krise entstandenen Möglichkeiten als Chancen ergreifen. Letztlich sollten die Unternehmen aus der Krise lernen bzw. Konsequenzen daraus ziehen  –  für eine prosperierende Zukunft.

 
Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre.

 

Nicola Lohrey
Geschäftsführende Partnerin

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