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Richtig gestalten – Stabübergabe im Mittelstand

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Dr. Hans Weggenmann antwortet

 

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Die Stabübergabe ist gerade in Familienunternehmen essenziell. Welche Möglichkeiten bieten sich an?

Die Nachfolge ist sehr häufig das zentrale Thema eines Familienunternehmens. Es gibt nur wenige Ent­schei­dun­gen, die solch eine Tragweite aufweisen wie die Findung eines geeigneten Nachfolgers und die reibungslose Übergabe des Unternehmens auf die nächste Generation. Laut einiger Statistiken scheitert dieser Prozess bei etwa einem Drittel der Familienunternehmen, so dass das Unternehmen nach der fehlgeschlagenen Nachfolge nicht mehr fortbesteht. Das bedeutet: Wer den Übergabeprozess nicht rechtzeitig oder im schlimmsten Fall gar nicht regelt, setzt sein Unternehmen aufs Spiel – mit allen fatalen Folgen!

 
Daher ist wichtig: Bevor über das „Wie” gesprochen werden kann, muss v.a. die Frage nach dem „Wer” beantwortet werden, also nach dem geeigneten Nachfolger. Wie die optimale Stabübergabe dann aussieht,
ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich.
 

Viele mittelständische Unternehmen haben Probleme, einen geeigneten Nachfolger zu finden. Was sind die Gründe hierfür?

Die Ursachen sind vielfältig. Schwierigkeiten können bspw. überkommene gesellschaftsrechtliche Strukturen darstellen, die insbesondere bei sog. qualifizierten Nachfolgeklauseln den Kreis der potenziellen Kandidaten stark einschränken. Kommen dann noch Zwist und Unstimmigkeit im Gesellschafterkreis oder ein anderes
Lebenskonzept der Kinder hinzu, kann die Findung eines geeigneten Nachfolgers nahezu unmöglich werden.
 

Was sind die charakteristischen Merkmale des Nachfolgeprozesses?

Der Nachfolgeprozess gliedert sich in unterschiedliche Phasen und Lebensabschnitte. Bei jüngeren Un­ter­neh­mern steht zunächst die Familiengründung und weniger die Nachfolge im Fokus. Dennoch gilt es, bereits in jungen Jahren eine Art Notfallkoffer für den Fall der Fälle bereitzuhalten, um bei Geschäftsunfähigkeit – bspw. aufgrund eines schweren Unfalls oder unerwarteten Todesfalls – die Handlungsfähigkeit des Unternehmens nicht zu gefährden. Mit zunehmendem Alter des Unternehmers fängt der eigentliche Nachfolgeprozess an. Er beginnt mit der Erarbeitung und Umsetzung eines Konzepts sowie der Suche und dem Aufbau eines geeigneten Nachfolgers. Gerade letzteres erfordert Zeit und lässt sich nicht ad hoc bewerkstelligen. Dabei sollte die Fremd­geschäftsführung nicht völlig ausgeklammert werden, so dass sich die Inhaberfamilie später ggf. auf eine Bei­rats- oder Aufsichtsposition zurückziehen könnte.
 

Ab wann sollte man sich mit dem Thema „Nachfolge” befassen und wieviel Zeit sollte man für diesen Prozess einplanen?

Wie soeben aufgezeigt, kann man sich dem Thema nicht früh genug widmen. Zumindest sollte stets die Hand­lungs­fähigkeit des Unternehmens durch entsprechende Vollmachten und Notfallpläne sichergestellt sein.

 
Der eigentliche Übergabeprozess startet hingegen später. Wann hierfür der richtige Zeitpunkt ist, lässt sich pauschal nur schwer sagen und ist immer auch von der Persönlichkeit des Unternehmers und des Nachfolgers abhängig. Eine finanzielle Beteiligung der Kinder am Familienunternehmen kann zur optimalen Ausnutzung
steuerlicher Freibeträge schon in sehr jungen Jahren erfolgen. Die Kinder frühzeitig am Unternehmen zu beteiligen, ist zudem für eine baldige Identifikation und Auseinandersetzung mit dem Unternehmen förderlich.
 

Was raten Sie, damit der Generationenwechsel möglichst reibungslos gelingt?

Ein ausgewogenes Nachfolgekonzept hat stets neben den Interessen des Unternehmers und des Unternehmens die der Familie im Blick. Das Interesse für das Unternehmen sollte frühzeitig geweckt bzw. ausgelotet werden; der nachfolgenden Generation muss Zeit gegeben werden, sich einzuarbeiten und vor der eigentlichen Nach­­fol­­ge Verantwortung übernehmen zu dürfen. Auch gewisse Freiheitsgrade spielen beim Hineinwachsen in Ver­ant­wortlichkeiten eine wichtige Rolle. Schließlich geht es beim Generationenwechsel im entscheidenden Zeitpunkt um das Loslassen-Können und das fällt bekanntlich nicht nur Vollblut-Unternehmern schwer. 
 

 Aus dem Entrepreneur

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Dr. Hans Weggenmann

Diplom-Kaufmann, Steuerberater

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