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Ein Kopf ist nicht genug – Nachfolge in Familienunternehmen

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Besonders in familiengeführten Unternehmen ist die Nachfolge Chance und Risiko zugleich. Während die Übergabe an die nächste Generation Kontinuität sichert, kann eine schlechte Nachfolgeentscheidung die Überlebensfähigkeit des Familienunternehmens gefährden.

 

 

 Prof. Dr. Christina Hoon

Prof. Dr. Christina Hoon star­te­te ihre berufliche Lauf­bahn nach dem Studium der Wirt­schafts­wis­sen­schaf­ten als Doktorandin an der Leibniz Universität Han­nover und arbeitete dort nach der Promotion am Institut für „Personal und Arbeit”. Seit Sep­tem­ber 2015 ist sie Inhaberin des Stiftungslehrstuhls für BWL an der Universität Bielefeld. Ihre Arbeit umfasst die Aus­bil­dung von Nach­wuchs­füh­rungs­kräf­ten in der Region sowie die Forschungskooperation mit fa­mi­li­en­ge­füh­rten Unternehmen. Sie ist zudem Autorin zahl­rei­cher Publikationen und referiert an nationalen und in­ter­na­tio­na­len Konferenzen. Ihre For­schungs­pro­jek­te umfassen The­men zu Familienstiftungen, Hu­man Resource Management, Mitarbeiteridentifikation, Nach­­folge und Fa­­mi­­li­­en­­füh­­rungs­teams.

 

Aktuell scheint es, als ob sich das sog. Kronprinzenprinzip bei der Nachfolgeentscheidung (endlich) überlebt hat. Es war lange üblich, den Stab an den Erstgeborenen weiterzugeben, doch nun setzt sich immer mehr der systematische Aufbau und die strategische Auswahl von potenziellen Nachfolgenden durch. Dabei fällt nicht länger die Wahl auf eine Person, sondern es wird zunehmend in Familienführungsteams gedacht.

 

 

In dynamischen Unternehmensumwelten ist ein Kopf nicht genug, um durch unruhige, nur schlecht prog­nos­ti­zier­bare Gewässer zu navigieren. Sicherlich dominiert in der Öffentlichkeit immer noch das Bild der Un­ter­neh­mer­per­sön­lich­kei­ten, die als charismatische Einzelkämpfer alle Fäden in der Hand halten. Mehrere Köpfe an der Unternehmensspitze erlauben es jedoch, mehr Ressourcen bereit zu stellen, unterschiedliche Kompetenzen und Fähigkeiten zu kombinieren sowie Verantwortungsbereiche und Führungsrollen zu teilen.

 

Wir unterscheiden 2 Konstellationen von Familienführungsteams:

 

 


Intragenerationale
Teams​ ​

 

  • ​Bestehen aus Geschwistern oder Cousinen bzw. Cousins, die gleichberechtigt und ohne Unterstützung von Fremdmanagern die Unternehmensführung überneh­men.
  • ​Sind außerdem mit Fremdmanagern möglich. Hier bringen neben den Fa­mi­li­en­mit­glie­dern Nicht-Familienmanager spezifische Fähigkeiten und Kompetenzen in das Führungsteam ein.

 

 

 

Intergenerationale
Teams​ ​

  • ​Liegen vor, wenn die Elterngeneration die Kindergeneration nicht nur über­gangs­wei­se sondern stetig in die Unternehmensführung einbindet.
  • ​Sind ebenfalls mit Fremdmanagern denkbar, die das Führungsteam aus Eltern und Kindern durch Nicht-Familienmanager unterstützen.

 

Die Komposition der Teams erfordert ein großes Maß an Fingerspitzengefühl. Das Zusammenstellen und Zu­sam­men­fin­den gestaltet sich als ein langfristiger Prozess. Häufig ist hierbei ein Blick von außen hilfreich, der dazu beiträgt, die Mitglieder des Führungsteams zu ermitteln, zu formen und zu fördern. Insgesamt ist die gezielte Ausbildung und Unterstützung der Führungsübernahme durch ein Team langwierig und res­sour­cen­in­ten­siv. Allerdings bietet die Nachfolgeentscheidung die Möglichkeit, die beste Konstellation aus einem be­ste­hen­den Pool von Familienmitgliedern zu entwickeln. So kann der Einsatz eines Familienführungsteams neben po­si­ti­ven Effekten auf das Unternehmen auch den Zusammenhalt der Familie fördern.
 

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