Was tun bei Widerstand gegen Veränderungen?

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Keiner will es wahrhaben, dabei zeigen zahlreiche wissenschaftliche Studien: Wer ein Veränderungsvorhaben umsetzen will, muss mit Widerstand rechnen. Treten Ablehnung und Widerstand auf, meinen viele Führungskräfte mit einer „klaren Ansage”, einem Machtwort, den Unmut beenden zu können. Möglicherweise hören sie dann keine „Widerworte” mehr, aber das heißt nicht, dass es keine Ablehnung mehr gibt, sie wirkt dann meist im „Untergrund” weiter.

Von Heiko Pech (Rödl & Partner) und Claudia Lübbert             (CL-ARTEXT Kommunikation und Change-Management)

 

Bei jedem Veränderungsvorhaben stellen sich die betroffenen Beschäftigten drei einfache, aber wesentliche Fragen: Warum und wozu das Ganze? Kann ich das? Will ich das?

 

Abwehr und Skepsis

Wenn etwas Neues oder Anderes von Menschen erwartet wird, gibt es häufig zunächst Abwehr. Also sagen sie möglicherweise laut oder leise: Nein, will ich nicht. Das zeigt sich vielfältig – von offener Ablehnung „Diesen Quatsch brauchen wir nicht” über sachlich verpackte Abwehr „So weit sind wir noch nicht”, „Das müssen wir erst mal gründlich prüfen”, bis hin zum stillen Widerstand „Das wollen wir doch mal sehen” oder „Ich mach da nicht mit”.

 

In Organisationen drückt man sich gerne um diesen Widerstand herum: wischt offen angesprochene Einwände zur Seite, ignoriert Unmutsäußerungen und sieht nicht so genau hin, wenn Neuerungen unterlaufen werden.

 

Doch das Herumdrücken ist keine gute Lösung – denn der Widerstand verschwindet so nicht, er ist nur weniger sichtbar. „Neutral formuliert, handelt es sich bei Widerstand um eine Information: Man hat die Gelegenheit, zu erfahren, was Kollegen bewegt, und den eigenen Standpunkt zu überdenken. Einfach darüber hinwegzugehen ist dagegen nicht sinnvoll”, meint Professor Erik Nagel, Leiter des Studiengangs „Executive MBA” an der Hochschule Luzern in einem Interview mit dem Magazin „brand eins”.

 

Widerstand gibt Hinweise

Widerstand kann verschiedene Ursachen haben: von wichtigen Informationen auf mögliche Fehlerquellen im Veränderungs-Vorgehen bis hin zu Sorgen der Beschäftigten, den neuen Anforderungen möglicherweise nicht gewachsen zu sein. Er kann natürlich auch nur destruktiv ausgerichtet sein, was jedoch erst zu erforschen ist. Wer nachfragt und genau hinhört, kann vielleicht den Veränderungsprozess verbessern, mögliche Stolpersteine aus dem Weg schaffen, Qualifizierungs- und Unterstützungsangebote für Beschäftigte entwickeln.


Widerstand ist also zu erwarten. Wenn er ausbleibt, dann ist Skepsis angesagt: Wird die Veränderung in der Organisation nur als Kleinigkeit verstanden? Oder wird angenommen, dass es keine glaubhafte Absicht gibt, die Veränderung auch umzusetzen?

 

Veränderungskurve zeigt übliche Entwicklungen

Veränderungsvorhaben zeigen typische Kurven-Verläufe, die in Veränderungsprojekten immer wieder beobachtet wurden. Es gilt, diese Erfahrung von Beginn an mitzudenken und zu gestalten. Die Veränderungskurve nimmt die Erkenntnisse der Trauerforscherin Elisabeth Kübler-Ross auf und überträgt sie auf Organisationen. Sie bildet verschiedene Phasen ab, die möglicherweise auch mehrmals durchlaufen werden.
 

Vom Widerstand zum Aufbruch – ein üblicher Kurvenverlauf

  • Wird eine umfangreiche Veränderung angekündigt, kommt es zunächst zum „Schock” – man wird aus der Routine herausgerissen: das Bekannte, selbst wenn es kritisiert wurde, soll aufgegeben werden.
  • Es folgt die Phase der „Illusion”: Wir müssen das Bisherige besser machen, dann werden alle sehen, wie überflüssig die geplanten Veränderungen sind. In dieser Phase verbessern sich häufig sogar die Leistungen, weil mehr Anstrengungen erfolgen, um das Neue abzuwehren.
  • Nach und nach wird rational anerkannt, dass die Veränderung kommen wird. Gleichwohl verstärken sich Abwehr und Widerstand, bis dann im sogenannten „Tal der Tränen” zur rationalen Erkenntnis die emotionale Akzeptanz hinzukommt, die üblicherweise der Auslöser ist, alte Muster aufzugeben. Wenn dieses Tal durchschritten ist, folgt die kontinuierliche Annahme der Veränderung.
  • Es entsteht die Bereitschaft, Neues zu versuchen. Erste Erfolge werden sichtbar, Misserfolge werden konstruktiv verarbeitet.
    In der Lösungsphase etablieren sich die neuen Muster und bringen immer häufiger gute Ergebnisse.
  • Diese Ergebnisse stabilisieren die Veränderung im Alltag, neue Muster werden zunehmend umgesetzt und integriert – die Veränderung wirkt.

 

Die Kurve zeigt auch, dass Veränderung und die damit verbundenen Prozesse Zeit und Geduld erfordern. Es ist nicht immer leicht, dafür zu werben, denn oft erwarten gerade Politik und Verwaltungsführung, dass angekündigte Veränderungen dann auch zügig zu verbesserten Ergebnissen führen.

 

Man weiß für solche Kurvenverläufe: Sie lassen sich nicht vermeiden, man kann sie jedoch gut begleiten und damit zum einen die Ausschläge im Kurvenverlauf abschwächen und zum anderen den Kurvendurchlauf etwas beschleunigen.

 

Vier wichtige Faktoren für eine gute Begleitung

  • Von Beginn an umfassend und ehrlich kommunizieren mit allen Betroffenen und Beteiligten am Veränderungsprozess: Das reduziert Gerüchte und Flurfunk sowie mögliche Sorgen;
  • Mitwirkungsmöglichkeiten für die Beschäftigten schaffen: Das erhöht die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen;
    Erste Erfolge schnell sichtbar machen: Das ermutigt, die neuen Wege zu gehen;
  • Vor allem den Führungskräften frühzeitig professionelle Unterstützung anbieten: Das stärkt sie, mit den eigenen Befindlichkeiten und denen ihrer Mitarbeiter/innen konstruktiv umzugehen.

 

Führungskräfte stärken

Selbstsicherheit der Führungskräfte ist eine notwendige Voraussetzung, um mit Veränderungssituationen souverän umzugehen, erläutert Professor Nagel: „Konflikte entstehen häufig aus Situationen der Unsicherheit, der eigenen Ungeklärtheit. Der Umgang mit der eigenen Emotionalität ist daher ganz entscheidend. Es geht darum, bei Auseinandersetzungen an sich zu halten, erst einmal zuzuhören und nicht gleich zu kontern.”

 

In speziell für Veränderungsprozesse gestalteten Seminaren werden Führungskräfte befähigt, Veränderung zu managen. Hier wird die Rolle der Führungskraft gestärkt u.a. mit: Reflektion zum Vorgehen bei Umsetzungsbarrieren, zu Verhaltensanforderungen in Veränderungssituationen, zum konstruktiven Umgang mit Emotionen.

 

Frust vermeiden und Veränderungen erfolgreich gestalten

Veränderungsvorhaben wirksam umzusetzen erfordert mehr als einen gut geplanten Sachablauf. Wer dies nicht berücksichtigt, hat ein hohes Risiko, dass das Vorhaben scheitert, die eingesetzten Ressourcen verpuffen und frustrierte Mitarbeiter/innen zurückbleiben.

 

Rödl & Partner hat die notwendigen Aspekte für wirksame Veränderungsprozesse in seinem multidimensionalen Veränderungsansatz zusammengeführt. Gerne können Sie dazu weitere Informationen anfordern. Bitte senden Sie uns eine E-Mail.

 

Selbstverständlich präsentieren wir unseren multidimensionalen Veränderungsansatz auch vor Ort – am besten zu Ihren konkreten Veränderungsvorhaben.

 

Darüber hinaus geben wir weitere Einblicke, wie sich unser Veränderungsansatz erfolgreich anwenden lässt. Beim kommunalen Bildungswerk e.V. in Berlin am 11. Oktober 2018 in dem eintägigen Fachseminar „Organisationen wirksam entwickeln – mit multidimensionalem Ansatz”, für das Sie sich jetzt direkt beim Veranstalter anmelden können. Weitere Informationen sowie die Möglichkeit zur Anmeldung finden Sie auf der Seminar-Webseite.

Kontakt

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Heiko Pech

Diplom-Kaufmann

Partner

+49 911 9193 3609
+49 911 9193 9609

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    Claudia Lübbert

    Claudia Lübbert übersetzt kommunikative Anforder­ungen im öffentlichen Sektor in wirksame und systema­tische Kommunikations­konzepte nach innen und außen. Sie ist selbständige Kommunikationsberaterin und Geschäftsführerin von
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