Working Capital Management: Drei Hebel zur Optimierung der Innenfinanzierung

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  • Laut einer aktuellen Studie sind im deutschen Mittelstand 87 Mrd. Euro Liquiditätsreserve im Working Capital verborgen. Wir zeigen praktische Ansatzpunkte,
    um dieses Potenzial freizusetzen.
Auf 87 Mrd. Euro beziffert die Studie „Cash for Growth” der Roland Berger Strategy Consultants und der Creditreform-Gruppe das ungenutzte Liquiditätspotenzial im Working Capital im deutschen Mittelstand. Dieses Potenzial zu heben wird eine der wichtigen Managementaufgaben der nächsten Jahre werden. Denn der Finanzierungsbedarf wird steigen.
 
Der Grund sei die sich stetig verbessernde Konjunktursituation. Gerade erst hat das Deutsche Institut für Wirtschaftforschung (DIW) seine Wachstumsprognose für 2014 auf 1,8 Prozent angehoben. Für 2015 wird ein Wachstum von weiteren 2,1 Prozent erwartet. Das wird einen erhöhten Investitions- und Finanzierungsbedarf nach sich ziehen.
 
Der Studie zufolge sehen 89 Prozent der befragten Unternehmen in der Innenfinanzierung noch vor klassischen Bankkrediten die wichtigste Finanzierungsform. Grund genug, das Working Capital einer genauen Analyse zu unterziehen. Drei Ansatzpunkte spielen in diesem Zusammenhang eine wesentliche Rolle:
  1. Erhöhen der Verbindlichkeiten
  2. Reduzieren der Außenstandszeiten
  3. Verbessern des Vorratsmanagements
Die Erhöhung der Verbindlichkeiten wird durch die Verhandlung
verlängerter Zahlungsziele mit den Lieferanten erreicht. Naturgemäß trifft man dabei, ebenso wie beim Ansatz der Preisreduzierung, auf den Widerstand des Gegenübers. Ein in der Praxis wirksames Mittel zur Anpassung der Zahlungsziele ist die Optimierung der eigenen Beschaffungsprozesse und die engere Einbeziehung der Lieferanten in den Planungsprozess. Konkret bedeutet dies die Verbesserung der eigenen Bedarfsplanung und eine strukturierte Kommunikation über
prognostizierte Verbräuche.
 
Außenstandszeiten lassen sich durch zwei wesentliche Maßnahmen
signifikant reduzieren. Die Verhandlung verbesserter Zahlungsziele über Skonti ist die klassische Vorgehensweise. Nicht weniger bedeutsam – obwohl oft gescheut – ist die Einrichtung eines professionellen Mahnwesens. Viele Mittelständler weisen hohe Bestände an fälligen Forderungen auf, die nicht konsequent eingetrieben werden. Eine enge Zusammenarbeit von Debitorenbuchhaltung und Vertrieb kann helfen,
die hier gebundene Liquidität schneller frei zu machen, ohne dabei Kunden zu verprellen.
 
Die Verbesserung des Vorratsmanagements als dritter Hebel des Working Capital Management wird von vielen Mittelständlern außer acht gelassen. Dabei hat es den beiden anderen gegenüber zwei durchaus relevante Vorteile:
  1. Es bietet das größte Potenzial: Gemäß der Cash-for-Growth-Studie macht der Bestandsabbau fast 50 Prozent des Liquiditätspotenzials im Mittelstand aus.
     
  2. Es kann weitgehend aus eigener Kraft erreicht werden: Während in Verhandlungen über Zahlungsziele immer das Gegenüber eine Rolle spielt, kann das Vorratsmanagement durch die isolierte Optimierung der eigenen internen Prozesskette verbessert werden.

Die drei Bestandsarten lassen sich auf ganz unterschiedliche Weise reduzieren:
 

  • Der Bedarf an RHB-Stoffen kann beispielsweise durch eine enge Kooperation mit Lieferanten sowie die Etablierung von Gleichteilestrategien reduziert werden.
  • Ein Hemmnis für den Abbau von Fertigwarenbeständen ist die in vielen Unternehmen vorherrschende Denkweise, dass sich Lieferbereitschaft am besten aus Beständen sicherstellen lässt. Durch steigende Variantenzahlen und individuelle Kundenwünsche gerät diese Methode jedoch an ihre Grenzen. Eine ABC-Analyse als Grundlage einer bedarfsorientierten Lagerstrategie erweist sich meist als erfolgreich.
  • Unfertige Erzeugnisse lassen sich am effektivsten durch die Flexibilisierung der Leistungserstellung, durch kürzere Durchlaufzeiten und die Etablierung schlanker, effizienter Prozesse reduzieren.
  • Für die Optimierung aller Bestandsarten ist dabei die enge
    Zusammenarbeit von Vertrieb, Einkauf, Entwicklung und Top-Management notwendig. Das ist nicht immer einfach. Es ist aber möglich.

Im Working Capital ist viel Liquidität gebunden. Die Optimierung kann über viele Wege erfolgen. Am schnellsten nähert man sich, wenn man konsequent alle beschreitet.​

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