Für wen ist die Telearbeit geeignet?

Als rechtliches Konzept wurde die Telearbeit im Jahr 2013 ins russische Arbeitsgesetzbuch eingeführt. Damals ahnte noch niemand, dass wir eines Tages mit der Corona-Pandemie konfrontiert werden. Stattdessen ist zu jenem Zeitpunkt der Bedarf nach einem anderen Arbeitsformat für Spezialisten der intellektuellen Arbeitsbranchen entstanden, die ihre Arbeitszeit selbst regulieren und Arbeitsberichte per E-Mail zusenden können.

Wegen der Pandemie mussten viele Unternehmen ihre Mitarbeiter in Telearbeit versetzen. Die Ergebnisse haben gezeigt, dass dieses Arbeitsformat für einen weiteren Kreis der Arbeitnehmer gut geeignet ist, als früher angenommen wurde. Trotzdem sollten einige Mitarbeiter lieber im Büro bleiben, selbst wenn es jetzt allen Unternehmen rechtlich möglich ist, in Telearbeit zu gehen.

Aber warum? Warum wird ein Spezialist in der Telearbeit effizienter, während der andere sich nicht richtig zurechtfindet, während seine Kennzahlen nach unten rutschen? Wie würde die Lösung für dieses Problem aussehen?

Einige von Ihnen haben vermutlich vom Begriff „situatives Führen“ gehört. Diese Theorie besagt, dass die Motivation des Arbeitnehmers besonders hoch ist, wenn dieser seine Arbeit im Unternehmen beginnt. Dabei ist seine Produktivität zu diesem Zeitpunkt am niedrigsten. Dies ist eigentlich ganz logisch, denn er hatte noch keine Zeit, sich an die neuen Anforderungen anzupassen, kennt die Unternehmensstruktur nicht, beherrscht die neuen Arbeitsmethoden noch nicht und braucht deswegen viel Unterstützung. Gleichzeitig bemüht er sich, seine Arbeit so gut wie möglich zu erledigen. Und es liegt nicht nur daran, dass er noch die Probezeit erfolgreich bestehen muss. Jeder will eine gute Position bekleiden und im Unternehmen als kompetenter Spezialist gesehen werden.

Wenn der neue Mitarbeiter beginnt, sich im Unternehmen besser auszukennen, gewinnt er neue Erfahrungen, knüpft interne und externe Kontakte und versteht die Unternehmensprozesse immer besser. Die erste, häufig allzu idealisierte Vorstellung vom Unternehmen weicht einer realistischen Einschätzung, an die Stelle der Betreuung seitens des Vorgesetzten tritt die Erwartung selbständigen Handelns, und der Arbeitnehmer muss seine Komfortzone verlassen. In der Regel wird dies von einer Motivationssenkung und einer Produktivitätssteigerung begleitet. Diese Entwicklung erreicht ihren Zenit, wenn der Eingestellte einen Star-Status erlangt und in seinem Beruf dermaßen unabhängig und autonom ist, dass die Aufsicht des Arbeitgebers de facto entbehrlich wird. Dann wird es immer schwieriger, diesen Mitarbeiter gezielt zu motivieren.

Wie Sie wahrscheinlich schon erraten haben, wurde diese Theorie nicht zufällig Situatives Führen genannt. Jedes Stadium, das der Mitarbeiter in seiner Entwicklung innerhalb der Gesellschaft durchläuft, bedarf eigener Managementmethoden und Motivationsansätze. Am Anfang sind detaillierte Erläuterungen der Aufgaben und ständige Kontrolle des Arbeitsprozesses gefragt. Der Vorgesetzte spielt die Rolle eines Mentors – er verlangt zwar vom Arbeiter bestimmte Leistungen, zeigt aber häufig noch, welche Instrumente auf dem Weg zum Resultat helfen können.

Nachdem der Arbeitnehmer einige Erfahrungen gemacht hat, kann die Kontrolle auf bestimmte kritische Projektbereiche beschränkt werden. Wenn der Mitarbeiter vollständige Autonomie erlangt hat und die Verantwortung für seine Arbeit übernehmen kann, entfällt der Kontrollbedarf fast komplett. Auf dieser Stufe entscheidet der Eingestellte selbst, wie das Problem gelöst wird und wie die einzelnen Arbeitsschritte aussehen werden, prognostiziert selbst das Resultat seiner Arbeitsablaufs und übernimmt die Kommunikation sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens. In dieser Situation würde für den Manager die Rolle eines Coachs am besten passen, wenn der Arbeitnehmer ihn bei Bedarf um Rat bitten kann. Die Verantwortung für das Arbeitsergebnis trägt jedoch weiterhin der letztere.

Manchmal passiert es, dass der Eingestellte jedoch nie eine hohe Autonomie entwickelt. Nicht jeder kann und will persönliche Verantwortung übernehmen und die eigene Einflusssphäre ausdehnen. Und nicht in allen Berufen und Positionen ist dies notwendig.

Was verbindet Telearbeit und situatives Führen?

Ich glaube, Sie haben es bereits verstanden. Je selbständiger und autonomer der Mitarbeiter, desto besser passt ihm die Telearbeit. Wenn diese Spezialisten von zu Hause arbeiten, erleben sowohl ihre Produktivität als auch die Kreativität einen positiven Impuls. Diese Mitarbeiter schätzen die Telearbeit auch mehr als die anderen, weil sie ihre Zeit dann selbständig und flexibel einplanen können. Die Telearbeit ist eines der Motivationsinstrumente, die dem Manager bei dieser Kategorie der Arbeitnehmer noch bleiben.

Denn andere erforderliche Bedingungen wurden bereits geschaffen, sonst würden sie bei Ihnen nicht arbeiten. Ich spreche vor allem über die externe Motivation, wie zum Beispiel die Lohnhöhe, die technische Ausstattung und komfortable Kommunikationsmittel. Einen autonomen Mitarbeiter können der Verantwortungsumfang, die Schwierigkeit der Aufgaben, eine größere Einflusssphäre und berufliche Perspektiven motivieren.

Der Vorgesetzte sollte diesen Mitarbeitern neue, immer komplexere Aufgaben anvertrauen, deren Lösung mit Herausforderungen verbunden ist. Selbstverständlich verlieren auch andere Motivationsinstrumente wie das Ansehen, insbesondere in den Augen der professionellen Community, das Gefühl der Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft von Gleichgesinnten, die Möglichkeit der Aufgabendelegation nicht ihre Bedeutung.

Und was tut sich am anderen Ende des Spektrums?

Es wäre logisch anzunehmen, dass ein unerfahrener Mitarbeiter die Telearbeit nicht bewältigen wird, weil eine unmittelbare Kontrolle in diesem Format schwer umzusetzen ist. Deswegen empfehlen wir die Präsenzform für die Zeit, in der sich der neue Arbeitnehmer an die Arbeitsbedingungen in Ihrem Unternehmen anpasst. Während der Quarantäne erfordert diese Form viel Planung, denn für die Besprechung von neuen Aufgaben und technischen Instrumenten sowie die Kontakte mit den Eingestellten anderer Abteilungen müssen nicht nur Treffen mit dem Vorgesetzten, sondern auch mit anderen Kollegen und technischen Spezialisten organisiert werden.

Bei der Einführung der Telearbeit muss der Manager diesen Faktor also unbedingt berücksichtigen, um einen unerfahrenen oder auch einfach unselbständigen Mitarbeiter ohne Aufsicht und Unterstützung nicht im Stich zu lassen.

Für Telemitarbeiter mit mittlerer Produktivität und Motivation schlagen wir vor, ein Rahmenkonstrukt einzurichten, das ihre Arbeit organisiert. Dazu können bestimmte Telearbeitsinstrumente gehören, zum Beispiel eine Miro-Tafel, die der Arbeitnehmer dann verwenden muss. Oder bestimmte Tageszeiten für den Informationsaustausch, Anmerkungen und Präzisierung der Aufgaben oder die Abgabe von Arbeitsberichten- sowie regelmäßige Besprechungen der Teamarbeit mit dem Vorgesetzten oder den Gruppenmitgliedern.

Und noch etwas: Informationen stellen ein universelles Motivationsmittel dar. Damit sich die Telemitarbeiter weiterhin mit der Gesellschaft und ihrer Arbeit verbunden fühlen und sich als Teil eines Teams wahrnehmen, das zusammen auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet, halten Sie sie über alle stattgefundenen oder geplanten Änderungen im Unternehmen auf dem Laufenden. Erklären Sie ihnen die Beschlüsse, die Sie fassen, und geben Sie ihnen detailliertes Feedback.