Personalwirtschaft 4.0 – auch das Personalmanagement von Energieversorgern muss sich an die veränderten Rahmenbedingungen anpassen

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Bekanntermaßen befinden sich die Energiewirtschaft im Wandel: Die fortschreitende Energiewende, die Digitalisierung, der gestiegene Wettbewerbsdruck und die Erschließung neuer Geschäftsfelder verändern nicht nur die Geschäftsstrategien von Energieversorgungsunternehmen, sondern erhöhen gleichzeitig auch die Anforderungen an das eingesetzte Personal. Gepaart mit dem bereits konkret spürbaren Fachkräftemangel und der demografischen Entwicklung ist eine Neukonzeption des Personalmanagements oftmals unerlässlich, damit Energieversorger mit den Entwicklungen der Branche Schritt halten können.

Die Energiewirtschaft ist seit geraumer Zeit in einem erheblichen Wandlungsprozess: Die Marktliberalisierung, die Energiewende und das Eindringen branchenfremder Marktteilnehmer in etablierte Geschäftsfelder stellen Energieversorger weiterhin vor immense Herausforderungen. Darüber hinaus ergeben sich aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung der Arbeitswelt und der damit einhergehenden Beschleunigung, Verdichtung und Komplexitätssteigerung von Arbeitsabläufen neue Anforderungen an die Mitarbeiter.

 

Das veränderte Marktumfeld verlangt somit nicht nur andere Unternehmensstrukturen, sondern impliziert auch weitreichende Veränderungen an das eingesetzte Personal.

 

Zu den personalstrategischen Herausforderungen lassen sich davon abgesehen auch die arbeitsmarktbezogenen Folgen des demographischen Wandels – konkret der sich langfristig abzeichnende Fachkräftemangel vor Ort – sowie die gestiegene Sensibilisierung der Mitarbeiterschaft in Bezug auf die Themen „Vereinbarkeit von Berufs-, Privat- und Familienleben” und „individuelle berufliche Entwicklung” identifizieren.

 

Stadtwerke bzw. Energieversorgungsunternehmen müssen sich in den kommenden Jahren somit massiven personalstrategischen Aufgaben stellen, denen sie mit Blick auf die zukünftige, personelle Leistungsfähigkeit mit geeigneten Maßnahmen begegnen müssen. Verdeutlicht wird dies durch eine aktuelle Umfrage des VKU, wonach bis in zehn Jahren etwa die Hälfte der Mitarbeiter in kommunalen Unternehmen in den Ruhestand geht.

 

Aus diesen Gegebenheiten resultieren für Stadtwerke bzw. Energieversorger nachfolgende übergeordnete Zielstellungen:

 

  • Sicherstellung des zukünftigen Personalbedarfs (in quantitativer und qualitativer Hinsicht)

 

  • Ausgestaltung einer angemessenen Vergütung (evtl. Etablierung von leistungsorientierten Vergütungssystemen)

 

  • Einführung neuer Entwicklungs- und Karrieremodelle

 

  • Sicherstellung der Beschäftigungsfähigkeit aller Mitarbeiter in Bezug auf fachliche Qualifikation, Eigenverantwortung sowie physische und psychische Gesundheit

 

  • Implementierung von flexiblen Arbeitszeitmodellen

 

  • Stärkung der Wahrnehmbarkeit als attraktiver Arbeitgeber (Personalmarketing)


Sich über marktübliche Standards bei der Vergütung der eigenen Mitarbeiter zu informieren, ist für viele Energieversorgungsunternehmen und Stadtwerke oftmals ein erster Schritt, um den genannten Herausforderungen zu begegnen. Gerade in der Personalbeschaffung, aber auch in Bezug auf die drohende Fluktuation wichtiger Leistungsträger, spielen faire Gehälter eine maßgebliche Rolle.

 

Vor diesem Hintergrund bietet sich die Durchführung eines Gehaltsbenchmarks an, um der Herausforderung einer markt- bzw. leistungsgerechten Vergütung gerecht zu werden. Hierbei werden die aktuellen Gehaltsstrukturen mit denen von anderen Unternehmen innerhalb und außerhalb der Branche verglichen. Grundsätzlich geht es um die Frage, wie sich Stadtwerke bzw. Energieversorgungsunternehmen in ihren Vergütungsstrukturen am Markt positionieren möchten.

 

Eine wesentliche Rolle kann dabei auch – falls noch nicht vorhanden – die Einführung einer leistungsorientierten Vergütung einnehmen. Eine angemessene leistungsbezogene Vergütungspolitik kann dazu beitragen, dass die Anforderungen an die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens bestmöglich auf die Leistungsmöglichkeiten der Mitarbeiter abgestimmt werden. Hierzu bedarf es jedoch eines klaren, gut administrierbaren Verfahrens, das genau an die individuelle Unternehmenskultur und an die jeweiligen Anforderungen angepasst ist.

 

Aufseiten der Mitarbeiter führen Zielvereinbarungen konkret messbarer Kennzahlen in der Regel zur Übernahme von mehr Verantwortung und Motivation für das eigene, aber auch für das Ergebnis des Teams, des Bereichs und für das Unternehmen. Mehr Verantwortung und Gestaltungsmöglichkeiten der eigenen Arbeitsabläufe zur bestmöglichen Zielerreichung binden Mitarbeiter somit stärker an das Unternehmen. Hierbei ist es wichtig, dass die Definition von Kennzahlen zur Zielerreichung nach der „SMART-Regel“ erfolgt. Demnach müssen die Ziele Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, Terminiert vereinbart werden.

 

Wenn wir von einem umfassenden Personalmanagement sprechen, geht es jedoch um mehr als die Angemessenheit der rein monetären Vergütung. Vielmehr beinhaltet dies beispielsweise auch ein zugehöriges Personalentwicklungskonzept sowie eine Flexibilisierung der Arbeitszeit, die die berufliche und persönliche Entwicklung von Mitarbeiter miteinbezieht.

 

Bestandteil eines modernen Personalmanagements ist ebenso eine sachgerechte Personalbedarfsplanung. Dies bedeutet, dass sämtliche Personalbedarfsveränderungen, zum Beispiel durch das Ausscheiden von Mitarbeitern aufgrund der Erreichung von Altersgrenzen, Aufstieg oder Kündigung (Fluktuation) bestmöglich antizipiert und in Hinblick auf die zukünftigen Aufgaben des Unternehmens überprüft werden. Im Ergebnis liefert die Personalbedarfsplanung so eine Übersicht über die zukünftig notwendigen Personalressourcen im Unternehmen, woraus sich konkrete Maßnahmen (zum Beispiel in Form von Stellenausschreibungen) für die Zukunft ableiten lassen.

 

Zur dauerhaften Sicherstellung von Motivation und Leistung der Mitarbeiter ist eine begleitende Personalentwicklungsplanung im Rahmen eines modernen Personalmanagements unabdingbar. Hierbei wird üblicherweise nach berufsvorbereitender, berufsbegleitender und berufsverändernder Personalentwicklung differenziert:

Abb. 1: Personalentwicklungsplanung im Rahmen eines modernen Personalmanagements

 

Personalentwicklung ist ein langfristig angelegter Prozess, der darauf ausgerichtet ist, die Leistungsanforderungen und -ziele des Unternehmens mit den Erwartungen, Bedürfnissen, Fähigkeiten und Potenzialen der Beschäftigten in Einklang zu bringen.

 

Abgerundet wird das moderne Personalmanagement durch ein passendes Personalmarketingkonzept. Das primäre Ziel des Personalmarketings besteht in der Schaffung von Voraussetzungen zur langfristigen Sicherung der Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern. Das Personalmarketing richtet sich an vorhandene Mitarbeiter (internes Personalmarketing), aber insbesondere an potenzielle zukünftige Mitarbeiter bzw. Bewerber (externes Personalmarketing). Die zugehörigen Maßnahmen sind vielfältig und erstrecken sich vom Sponsoring im Umfeld von Hochschulen über die Vergabe von Praktika und Diplomarbeiten bis hin zur Initiierung eines „Tags der offenen Tür”.

 

Es bedarf im Bereich des Personalmanagements folglich einer gesamtheitlichen Innovationskultur in den Unternehmen, um diese für potenzielle Bewerber attraktiver zu machen, vorhandene Mitarbeiter zu halten und im Wettbewerb um die besten Köpfe zu bestehen.

 

Rödl & Partner berät Stadtwerke und Energieversorgungsunternehmen bei der Erarbeitung eines geeigneten Personalmanagementkonzeptes mit umfassenden Beratungsleistungen.

 

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