Unternehmenskultur als entscheidender Faktor der Corporate Governance

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Corporate Governance ist Chefsache

Der Ton macht die Musik – v.a. an der Spitze des Unter­neh­mens. Unternehmerische Aktivität und der Umgang mit den damit verbunden Risiken sind die 2 Seiten derselben Medaille. Die Grundlagen für eine „Good Corporate Governance” werden in der Chefetage gelegt. Der Anstoß für eine vertrauens­volle Unternehmensführung und -kontrolle sowie die Einrichtung des Risikomanagements, die Beschäf­ti­gung mit den Ergebnissen und die regelmäßige Überwachung der Strukturen muss für alle Mitarbeiter und Unternehmens­bereiche erkennbar von der Führungs­spitze ausgehen.
 

Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

Fernab aller Überlegungen zur Ausgestaltung eines Internen Kontroll- oder Compliance Management­systems zur Formulierung und Überwachung von Richtlinien kommt der Unter­nehmenskultur für die Wirk­samkeit der Corporate Governance eine absolute Schlüsselfunktion zu. Das zeigen die aktuellen Beispiele um Manipulationen in Geschäftsabläufen oder der Umgang mit dem Locky-Virus bzw. den berühmten „Überweisungsemails” in vielen deutschen Unternehmen.

Werden Geschäftsabläufe manipuliert, ist die Ursache häufig eine falsch ausgeprägte Fehler­kultur. Im Fall von Locky und den „Überweisungsemails” war eine gewisse Gleichgültigkeit festzustellen; ferner fehlte die konstruktiv-kritische Auseinandersetzung mit ggf. erst auf den zweiten Blick ungewöhnlichen Sach­ver­halten. Heutige Bedrohungslagen sind meist innovativ, disruptiv und dynamisch. Das klassische, auf Regeln aufgebaute Risikomanagement greift hier zu kurz. Schutz kann nur über eine entsprechend ausgeprägte Unternehmenskultur erreicht werden. Schnelle Kommunikation, eine positive Fehlerkultur, eine lernende Organisation, die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung und zum Mitdenken, auch über Abteilungs- oder Organisationsgrenzen hinweg, sind dabei nur einzelne Aspekte.

Eine Unternehmenskultur sollte nicht zufällig entstehen. Sie lässt sich vielmehr zielgerichtet entwickeln. Die entscheidenden Treiber dafür sind Werte, Normen und Einstellungen.

 


Unternehmenskultur ist weit mehr als das Abbild des internen Betriebsklimas. Sie ist die Grundlage für eine gute Corporate Governance und mithin für effiziente, d.h. zielorientierte Strukturen und Prozesse. Sie ist ein maßgeblicher Faktor für das Fremdbild und die Reputation des Unternehmens. Nicht zuletzt ist die Unternehmenskultur der Nährboden für ein wirksames Risikomanagement und notwendiger „Lückenfüller” für die Bereiche, die sich mit Richtlinien und Strukturen allein nicht regeln lassen. Ausgangspunkt ist eine ausgeprägte Führungskultur, die Vertrauen und eine positive Fehlerkultur in den Mittelpunkt stellt.

Regelmäßiges Controlling

Die Akzeptanz der anwendbaren und für das Unternehmen für anwendbar erklärten Regelungen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor der Corporate Governance. In vielen Ländern der Welt sind die Menschen allerdings anders sozialisiert als in Deutschland. Daher ist bei der Einhaltung der Corporate Governance bei ausländischen Tochtergesellschaften ein anderes Vorgehen an­ge­zeigt. Unternehmen sind im Ausland teilweise wesentlich hierarchie-orientierter organisiert. Demzufolge erwarten die Führungskräfte und Mitarbeiter, dass sie klare Anweisungen bzw. Regeln für die Bewältigung ihres beruflichen Alltags erhalten. Verstärkt wird der Anspruch durch die typischem, mit deutschen Unternehmen assoziierte Eigenschaften wie Ordnung, klare Regelungen, Disziplin, Pünktlichkeit, Detailversessenheit u.v.m.

Das sollten deutsche Unternehmen für die Durchsetzung ihrer Corporate Governance positiv werten und als Vorteil für die Sicherung ihrer Auslandsinvestitionen aufgreifen. Es geht aber nicht nur darum, ein schlankes, auf die Unternehmensinteressen ausgerichtetes Regelwerk zu etablieren. Das Regelwerk muss gelebt und überwacht werden. Und das ist Chefsache. Ein Inhaber oder Geschäftsführer, der Präsenz vor Ort im Ausland zeigt – bspw. bei den Bilanz- und Planungsbesprechungen – demonstriert sein Interesse an den Ergebnissen und dem Management der Tochtergesellschaft.

Transparenz und Effizienz

Wichtig zu verstehen ist also, dass es bei Corporate Governance nicht um den Aufbau von Bürokratie, sondern um die Gestaltung effizienter und transparenter Strukturen geht. Dabei kann insbesondere der Mittelstand einen Grad an Professionalität erreichen, der Großkonzernen oft verwehrt bleibt: Die Anzahl der Gesellschaften in einer mittelständischen Unternehmensgruppe ist begrenzt. Ebenso wird nicht permanent ein neues Unternehmen dazugekauft und ein anderes abgestoßen. Und schließlich ist der kaufmännische Bereich nicht mit aufwändigen Kapital­markt­berichten befasst. Was das Unternehmen weiß, dürfen i.d.R. auch die Gesellschafter wissen.

Neben dem Controlling der Einhaltung der Corporate Governance durch das Unternehmen selbst bietet sich ein weiterer wirkungsvoller Hebel zur Überwachung und Steuerung an. Hierbei handelt es sich um die Optimierung der Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsprüfer im Rahmen der Jahresabschlussprüfung (siehe Beitrag „Steuerung von Auslandsgesellschaften: Der Abschlussprüfer als Partner der Hidden Champions”).

zuletzt aktualisiert am 01.06.2016

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Martin Wambach

Diplom-Kaufmann, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Umweltgutachter, IT-Auditor IDW

Geschäftsführender Partner, Chief Digital Officer

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