Herausforderungen für Digitalisierungsstrategien in der Pflegebranche

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Die Pflegebranche hat noch hohen Nach­holbedarf in Sachen Digitali­sierung. Zahlreiche Probleme der Einrichtungen haben ursächlich auch mit diesem Rückstand zu tun. Das Umdenken sollte auf einem gut entwickelten Verständnis der eigenen Kern­prozesse aufsetzen.


 


 

 

Mega-Thema Digitalisierung

Das Thema Digitalisierung ist omnipräsent. Die Bundesregierung hat 2014 eigens eine Digitale Agenda aufgesetzt. Bundesverkehrs­minister Dobrindt fordert aktuell ein Digitalministerium auf Bundesebene. Kaum eine Branche, die die Digitalisierung nicht zu ihren Schlüsselthemen zählt – von „Industrie 4.0” über Automobile und Finanzprodukte bis zur Gesundheitswirtschaft.

 

Was sind die Gründe dafür? Die Bundesregierung formuliert es so: „Der digitale Wandel ist zu einer der zentralen Gestaltungsaufgaben für Wirtschaft, Wissenschaft, Gesellschaft und Politik geworden. Es muss das gemeinsame Ziel aller Beteiligten sein, dass Deutschland seine Autonomie und Handlungs­fähigkeit im Bereich der Informations- und Telekommunikationstechnik erhält und weiter ausbaut.” Anders gesagt: Für ein Land wie Deutschland, das seinen Wohlstand schon seit Jahrzehnten vor allem seiner hohen intellektuellen und technologischen Wertschöpfung verdankt, wird der digitale Wandel zur Schicksalsfrage.

 

Die Pflegebranche ist herausgefordert

Die Gesundheitswirtschaft ist als einer der größten deutschen Wirtschaftszweige auch in Sachen Digitalisierung eine Schlüsselbranche. In einigen Bereichen haben in den letzten Jahren bereits erhebliche Veränderungen stattgefunden, beispielsweise in der Hochleistungs­medizin. Demgegenüber reagiert die Pflegebranche, was ihre eigentlichen Kernprozesse anbetrifft, überwiegend noch zurückhaltend – Ausnahmen bestätigen die Regel. Der Übergang zu digital unterstützten und gesteuerten Arbeits­prozessen bedeutet hier, wie überall, auch eine Veränderung der Arbeitsprozesse selbst. Motivation und Selbstverständnis von Pflegekräften (auch Führungskräften) in Pflegeeinrichtungen definieren sich oft über den sozialen Kontext und die Mitmenschlichkeit. Daher besteht die Gefahr, dass eine Digitalisierungs­strategie als eine „Abkehr vom Dienstleistungskern” der Pflege missverstanden wird, auch wenn sie das keinesfalls ist. Digitalisierung in der Pflege bedeutet also nichts weniger als Change Management auf anspruchsvollstem Niveau.

 

Insbesondere bei den Einrichtungen mit kommunalem und kirchlichem Hintergrund kommt hinzu, dass seitens der Eigentümer und der Gremien sowohl den Notwendigkeiten als auch den Chancen der Digitalisierung nur untergeordnete Aufmerksamkeit zuteilwird. Der Gesetzgeber hat jedoch klar signalisiert, dass er trotz des strukturell steigenden Bedarfs an Pflegekapazitäten langfristig gesehen letztlich nur solchen Einrichtungen eine Zukunft einräumt, die die Digitalisierungs­strategie für sich bewusst und konsequent umsetzen. Die zum 1. Januar 2018 vorgesehene vollelektronische Abrechnung in der Pflegeversicherung ist nur eines von vielen Anzeichen dafür. Mittelfristig werden Anbieter mit rückständigen Prozess- und IT-Strukturen ein Kosten- und damit, im Rahmen ihrer Pflege­satz­verhandlungen, auch ein nachhaltiges Wirtschaftlichkeitsproblem haben.

 

Nutzenpotenziale für Pflegeein­richtungen

Die Summe der für die Pflegeleistungen budgetierten, letztlich abrechenbaren Arbeitszeiten wird in der Praxis meist deutlich niedriger sein als die Summe der tatsächlich vorhandenen, kostenwirksamen Arbeitsstunden. Dafür gibt es sicherlich zahlreiche Gründe. Der Faktor der offenen und verdeckten „Verwaltungshandarbeiten”, die vom Pflegepersonal erbracht werden müssen, wird dabei allerdings regelmäßig unterschätzt. Typische Probleme, die hier bei näherer Analyse häufig genannt werden, sind:
  • Nicht verbundene Dateninseln, teils Papier, teils IT, führen zu hohen Aufwänden sowohl in der Verwaltung als auch bei den Pflegekräften. Ausschlaggebend dafür ist eine Technologielandschaft, die man als „IT-Patchwork” bezeichnen könnte.
  • Da man Veränderungen an der Prozesslandschaft weitgehend zu vermeiden versucht, existiert ein hoher Anteil papiergebundener Informationen und ein papiergebundener Informationstransport in den Häusern sowie zwischen Häusern und der Zentrale.
  • Bei der Integration von Häusern, die man von einem anderen Träger übernimmt, schrecken die Einrichtungen vor dem vermeintlich hohen Aufwand einer durchgängigen IT-seitigen Integration häufig zurück. Die Folge sind dezentrale Softwarelösungen in unterschiedlichen Häusern ohne Anbindung an das zentral genutzte ERP-System und letztlich unvermeidbar hohe Arbeitszeitaufwände für die manuelle Datenpflege.
  • Auch administrative Standardprozesse wie beispielsweise die Bearbeitung der Eingangsrechnung eines Lieferanten müssen manuell bearbeitet werden. Der Prozess dauert folglich sehr lang, verbraucht sehr viel Arbeitszeit in Verwaltung und Pflege und läuft darüber hinaus instabil, da der Weg des Papierdokuments während seiner Reise durch die verschiedenen Abteilungen nicht verfolgt werden kann und eine hohe Fehleranfälligkeit hat.
  • Budgetkontrolle gelingt – zentral wie auf Ebene der einzelnen Häuser – nur unbefriedigend, da beispielsweise der für eine Einheit Verantwortliche keine Transparenz über seinen Ressourcenverbrauch (Arbeitskosten wie Sachkosten) hat. Controllinginformationen sind regelmäßig sowohl unzuverlässig als auch zum Zeitpunkt des Empfangs bereits veraltet. Auf Managementebene liegen zwar belastbare Soll-Ist-Informationen für die Gesamteinrichtung vor, jedoch gelingt bei Abweichungen aufgrund der uneinheitlichen Datenquellen selten eine befriedigende Identifikation der Ursachen. Die Budgetkontrolle erfolgt im Kern manuell, systemseitig sind meist keine Budgets hinterlegt.
  • Die Einhaltung wichtiger Vorgaben des internen Kontrollsystems (z.B. Vier-Augen-Prinzip) kann aufgrund des hohen Anteils papiergebundener Prozessschritte bestenfalls auf der Basis von Stichproben nachgehalten, jedoch nicht systemseitig gewährleistet werden.

 

Eine durchdachte, auf die Einrichtung passend zugeschnittene und umfassende Digi­tali­sierungs­strategie kann als Grundvoraussetzung für die Lösung der hier aufgelisteten Effizienz- und Governance-Probleme angesehen werden. Sie wird damit als Grundlage für die Zukunfts­sicherung von Pflegeeinrichtungen unverzichtbar. Die Schlussfolgerungen aus der Digitali­sierungsstrategie werden u.a. die Rahmenbedingungen der Einrichtungen in den Pflege­satz­verhandlungen über viele Jahre, also sehr nachhaltig, beeinflussen.

 

Vision trifft Wirklichkeit – wie kann es gelingen?

Nach wie vor dürften mindestens einige der oben beschriebenen Effizienz- und Governance-Probleme in zahlreichen Pflegeeinrichtungen an der Tagesordnung sein. Mittlerweile zeigen allerdings Beispiele verschiedenster Größenordnungen, vom kleinen Anbieter bis zum Pflegekonzern, wie es besser gelingen kann. Was unterscheidet diese Einrichtungen vom Rest der Branche?

 

Der Anteil des Gesamterlöses, der für Personalkosten benötigt wird, wird – neben der Effizienz des Personaleinsatzes – wesentlich davon beeinflusst, inwieweit die Prozesse der (Gesamt-)Ein­richtung bereits aufeinander abgestimmt und dabei digitalisiert wurden. Das bedeutet, dass sich das Verhältnis von Investkosten zu Personalkosten im Zuge der Digitali­sierung zumindest leicht zugunsten der Investkosten verändern wird. Realistisches Ziel dabei ist es, dass die Summe aus beiden Kostenquoten sinkt, mindestens aber nicht ansteigt. Bei Einrichtungen, die eine Digitalisierungsstrategie verfolgen, ist dieser Trend unverkennbar. Für Einrichtungen, die diesen Weg beschreiten wollen, bedeutet dies also: Ein entsprechender klarer Wille des Managements und – als Konsequenz – die Abbildung dieses Willens in der Planung werden damit zur Voraus­setzung und zum ersten Schritt in Richtung einer Digitalisierungsstrategie.

 

Zentrale ERP- und Finanzsysteme, Bewohnerverwaltung, Pflege­dokumentation, Einsatzplanung und Touren­abrechnung in der ambulanten Pflege, mobile Zeiterfassung, Medikamenten­bestellungen, Wunddokumentation oder Vitalwerterfassungen über mobile Endgeräte, … – der Markt der angebotenen Lösungen ist buchstäblich unüberschaubar. Er ist nicht zuletzt deswegen so vielfältig, weil die Problemstellungen in den Einrichtungen so unterschiedlich sind.

 

Daher beginnt die Identifikation der richtigen Lösung nicht im Gespräch mit Anbietern, sondern vielmehr mit der nüchternen Problemanalyse im eigenen Haus. Wenn mehr als nur Quick Wins entstehen sollen, ist es zwingend nötig, die Prozessdaten aller Prozesse zu berücksichtigen, die mehr als nur gelegentlich ablaufen (Kernprozesse und Unterstützungs­prozesse), damit diese Daten auch nur an einer Stelle, für alle verbindlich, vorgehalten werden. Erst auf dieser Grundlage lässt sich ein Gesamtbild entwickeln, für welche Funktionen geeignete Anwendungen gefunden werden müssen und wie diese miteinander zu verbinden sein werden. Dieses „Zielfoto” wird eine Einrichtung, die sich in Sachen Digitalisierung auf den Weg macht, also zunächst für sich selbst entwickeln müssen.

 

Deshalb steht am Anfang einer Digitalisierungs­strategie ein dezidiertes Verstehen der eigenen Prozesse, die dafür aufgenommen und dokumentiert werden. Davon ausgehend muss auf der Managementebene eine klare Vorstellung entwickelt werden, wie diese Prozesse in ihrem Zielzustand aussehen sollen. Branchenerfahrene und anbieterunabhängige Beratungs­unternehmen wie Rödl & Partner können diesen Weg erleichtern und beschleunigen.

 

Auch wenn ein klares Zielfoto formuliert ist, ist es dennoch sehr empfehlenswert, dieses im Kontext von späteren Systementscheidungen zwar als Ausgangspunkt zu verwenden, jedoch nicht unter allen Umständen starr daran festzuhalten. Die pragmatische, zeitgerechte und letztlich auch finanzierbare Realisierung einer Digitalisierungs­strategie wird nicht ohne Kompromisse auskommen.

 

Klar ist auch: Das Ziel einer umfassend integrierten digitalen Systemlandschaft lässt sich nur schrittweise verfolgen. Auswahl und Tempo der Einzelschritte müssen im Hinblick auf das konkrete Umfeld und die aktuelle Situation der Einrichtung mit Augenmaß gewählt werden. Gerade deswegen ist am Anfang des Weges eine genaue Abstimmung über das letztlich verfolgte Gesamtbild essenziell, um sicher zu sein, dass auf „das richtige Pferd” gesetzt wird. Wenn dieses nicht oder erst zu spät entwickelt wird, besteht die Gefahr, dass sich der Wildwuchs der Insellösungen in der Zwischenzeit fortsetzt. In diesem Fall bleibt es bei einzelnen „Quick Wins”, die Chance für eine grundlegende Neuaufstellung bleibt ungenutzt.

 

Digitalisierung in der Pflege bedeutet Change Management tatsächlich auf anspruchsvollstem Niveau. Neben den Mitarbeitern werden auch viele Eigentümer und Gremienmitglieder umdenken müssen. Wer erstmals bewusst mit der Notwendigkeit konfrontiert wird, große Summen in die Umgestaltung einer Prozesslandschaft und erst recht in IT-Systeme zu investieren, dessen Unterstützung wird ggf. mit Geduld und vielen guten Argumenten zunächst gewonnen werden müssen.


 

zuletzt aktualisiert am 15.02.2017

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Christoph Naucke

Betriebswirt (Berufsakademie), Zertifizierter Compliance Officer, Zertifizierter Datenschutzbeauftragter

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