Integration der indischen Tochtergesellschaft in die Konzernstruktur

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veröffentlicht am 9. August 2017

 

Neben den Kernpunkten wie Markteintrittsstrategie, Make-or-Buy-Entscheidung und Vertriebs­stra­tegie ist die Eingliederung der indischen Tochtergesellschaft in die Konzernstruktur des be­stehenden Unternehmens ein zentraler Aspekt der erfolgreichen Internationalisierung, der aber oftmals vernach­lässigt wird. Nicht nur der Umsatz der Tochter muss stimmen, sondern auch das Zahlenwerk dahinter.       

 

   

Entsprechend unserer Erfahrungen bei der Betreuung deutscher Unternehmungen in Indien, sollten die folgenden 5 Punkte beachtet werden:
 
 

 

Unterschiede in Kultur und Berufswelt

Für eine wirksame Integration ist es unerlässlich, Indien und die Inder zu verstehen. Der ausländische Investor muss nicht nur bei der komplexen Gesetzeslage und Administration, sondern auch mit Blick auf die vielfältigen kulturellen Unterschiede des Subkontinents ein gewisses Verständnis entwickeln, damit er die Besonderheiten im täglichen Geschäft berücksichtigen und seine Unternehmung zum Erfolg führen kann. Kulturelle Aspekte und die unterschiedliche Mentalität spiegeln sich auch im Berufsleben. So muss indischen Mitarbeitern der tägliche Balanceakt zwischen dem oftmals noch traditionellen Privatleben und dem modernen Berufsleben nach westlichen Standards gelingen. Hierarchisches Denken und Senioritäts­prinzip sind nach wie vor stark verankert. Wichtig ist es, die Unterschiede zu erkennen und positiv zu nutzen, statt zu versuchen, die Unternehmenskultur der indischen Tochter der des deutschen Unter­nehmens anzupassen.
 

Ausländische Partner begehen häufig den Fauxpas, die gesammelten Erfahrungen aus dem eigenen Land, ohne Berücksichtigung der tatsächlichen lokalen Gegebenheiten, auf Indien zu übertragen. Obwohl Ähnlichkeiten mit anderen Ländern bestehen, unterscheiden sich viele Bereiche wie z.B. Buchhaltung, Rechnungslegungsvorschriften, Steuern und Wirtschaftsprüfung grundsätzlich.

 
Andererseits kommt es vor, dass der indische Geschäftsführer das mangelnde Wissen ausländischer Investoren ausnutzt, indem er selbstverschuldete Misserfolge und Fehler als Länderspezifika kommuniziert.

Mit dem richtigen Verständnis wird auch die Suche nach den passenden Mitarbeitern erfolgreich und effektiv. Ein indischer Bilanzbuchhalter hat mit einem deutschen, außer der Berufsbezeichnung, sehr wenig gemeinsam. Selbst ein kleines Unternehmen braucht ein Team aus mehreren Mitarbeitern, um in Indien neben der Verbuchung der täglichen Transaktionen auch dem gesamten Spektrum an Steuerangelegen­heiten und handelsrechtlichen Themen gerecht zu werden.

  

Aufbau eines Management-Informations-Systems (MIS)

„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser” sagt ein altes Sprichwort. Ganz gleich, wie gut die Beziehungen mit der indischen Tochtergesellschaft und Ihren Ansprechpartnern vor Ort sind, sprechen die Zahlen für sich. Das MIS sollte als strategisches Informations- und Frühwarnsystem dienen. Es ermöglicht eine gleichzeitige Beschreibung der Profitabilität und Erkennung von Risiken auf Basis ökonomischer Risikomaße.

Nur selten ist die Niederlassung vom ersten Tag an in die Systemlandschaft des Mutterhauses integriert. Die Situation kann zu einer willkürlichen Berichterstattung und daraus resultierenden Fehlentscheidungen führen. Daher ist es umso wichtiger das MIS als einen zentralen Punkt bei der Integration der Tochter­gesellschaft zu berücksichtigen.
 

Eine regelmäßige interne Nachschau wirkt hier nicht nur vorbeugend, sondern kann auch weitere Schwächen, die nicht durch das bestehende MIS ersichtlich werden, oder Verständnislücken auf beiden Seiten identifizieren. Selbst wenn das MIS erfolgreich aufgebaut und die Konformität sichergestellt ist, bleibt die interne Nachschau ein geeignetes Werkzeug, um die Ordnungsmäßigkeit der Bücher sowie die erforderliche Fachkenntnis der dafür verantwortlichen Mitarbeiter zu prüfen und zu verbessern.

 

Internal-Financial-Controls (IFC)

Seit April 2015 wurde in Indien im Rahmen des Jahresabschlusses die Aufstellung einer IFC- Dokumentation für jedes nachfolgende Geschäftsjahr vorgeschrieben. Das Ministry of Corporate Affairs hat am 13. Juni 2017 eine offizielle Mitteilung erlassen, die die Verpflichtung für Einzelpersonengesellschaften sowie kleinen Unternehmen – mit Jahresumsätzen unter 500 Millionen Indische Rupien oder Darlehen die zu keinem Zeitpunkt 250 Millionen Indische Rupien übersteigen – lockert. Dennoch ist eine IFC-Dokumentation nach wie vor ein starkes Instrument bei der Sicherstellung von Mindestinformation, Transparenz, dem Vier-Augen-Prinzip und Funktionstrennung. All die Aspekte müssen auch bei der Integration berücksichtigt werden.

 
Ursprünglich als Schutz für Investoren gedacht, behält die IFC-Dokumentation ihren Zweck, da durch die Aufstellung einer Risikomatrix und der sorgfältigen Bewertung der Kontrollmechanismen Schwächen identifiziert und ihnen so entgegengewirkt werden kann.

 

Wahl des Abschlussprüfers

Die Inder sind i.d.R. sehr kostenbewusst. Auf der Jagd nach Einsparungen erfolgt die Beauftragung des Wirtschaftsprüfers sehr oft lediglich aus monetärer Sicht und Qualitätsgesichtspunkte werden vernachlässigt. Um das Risiko zu vermeiden, sollte sich der ausländische Investor bei der Beauftragung des Wirtschaftsprüfers einschalten.

 
Die Wahl des Abschlussprüfers ist eine für das Unternehmen äußerst relevante Entscheidung. Nicht jeder indische Wirtschaftsprüfer hat die notwendigen Erfahrungen und Kenntnisse zur Prüfung ausländischer Tochtergesellschaften deutscher Unternehmen. Sind einem indischen Abschlussprüfer jedoch die Unter­schiede zwischen indischen Rechnungslegungsvorschriften und dem HGB oder IFRS bei der HBII-Prüfungen bekannt, können Sie sicher sein, dass Ihre Bücher in den richtigen Händen sind.

 

Meetings vor Ort

In Indien sind persönliche Beziehungen wichtig. Regelmäßige Besuche der indischen Tochtergesellschaft durch den ausländischen Investor helfen bei der Pflege der Beziehungen. Für die indischen Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Dienstleister haben persönliche Treffen einen hohen Stellenwert. Einerseits wird für die indischen Ansprechpartner das Signal gesetzt, dass die indische Unternehmung dem Investor ein wichtiges Anliegen ist, andererseits und auch nicht zu unterschätzen ist das damit verbundene Zeichen, dass der Investor seine indische Tochter „im Auge behält”.   
 

Häufig entspricht es der deutschen Unternehmenskultur, dass die weltweiten Mitarbeiter ein hohes Maß an Begeisterung und Loyalität für die deutsche Kultur und Identität des Unternehmens mitbringen sollten. Bei dem Bestreben, die indische Tochter zu einem integralen Bestandteil des deutschen Unternehmens zu machen, sollte genau diese Begeisterung für Indien gezeigt werden. Ein erster Schritt in die Richtung wäre ein Besuch vor Ort.
 

Wann waren Sie das letzte Mal in Indien?

 

Fazit

Das Risiko ist hoch, dass der ausländische Investor nach der Gründung und Einrichtung der Tochtergesell­schaft, der Ernennung der lokalen Geschäftsführung und des Starts des operativen Geschäfts auf die Unabhängigkeit der ausländischen Unternehmung baut, dann aber bei der Jahresabschlussprüfung unange­nehm überrascht wird, weil weder die administrative Führung noch die Ergebnisse der Tochtergesellschaft den deutschen Standards entsprechen.

 
Beachtet man jedoch einige Aspekte, kann die Integration der Tochtergesellschaft in die bestehende Konzernstruktur für alle Beteiligten erfolgreich und problemlos umgesetzt werden.

   

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