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Shared Services-Ansatz: Ein wichtiger Katalysator für (digitale) Business Transformationen

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veröffentlicht am 3. Februar 2021 | Lesedauer ca. 2 Minuten


Die Organisationsform Shared Services ist kein neues Konzept. Bereits seit den 90er Jahren wurde es von vielen Unternehmen erfolgreich umgesetzt. Ursprünglich bestand das Hauptziel darin, Kosteneinsparungen durch Bündelung bestimmter Tätigkeiten am selben Standort zu erzielen, wobei Effizienzgewinne und Skaleneffekte die wichtigsten Erfolgsfaktoren darstellten. Während das Ziel nach wie vor für die Konzipierung vieler Shared-Services-Initiativen eine wesentliche Rolle spielt, hat sich der Ansatz im Laufe der Jahre in strategischer Hinsicht als hervorragender Katalysator für unternehmens­weite Transformationsbemühungen erwiesen.


Grundlegende Charakteristika von Shared Services

Ein Shared Service Center (SSC) stellt eine rechtlich und/oder wirtschaftlich selbständige Organisationseinheit dar, die mehrere Geschäftseinheiten durch Bereitstellung von unternehmensinternen Dienstleistungen unter­stützt. Als Folge der eigenständigen Organisationsstruktur entsteht zwischen dem SSC und den belieferten Einheiten ein internes Kunden-Lieferantenverhältnis. Die Situation zwingt das SSC dazu, bisherige Prozesse und Dienstleistungen zu überdenken bzw. zu verbessern und letztendlich marktfähige Leistungen zu wettbewerbsfähigen Preisen für die spezifischen Bedürfnisse der jeweiligen Unternehmenseinheit zu liefern.


Vertragliche Basis sind dafür zumeist die sog. „Service Level Agreements” (SLA), die schriftlich die zu beziehenden Leistungen und Konditionen, Mengen, Preise sowie Qualität festlegen. Als auslagerungsfähige Aufgaben kommen meistens Prozesse aus Support- oder Querschnittsfunktionen, wie etwa Finanzen & Controlling, Personal, IT sowie sonstige Unterstützungsaufgaben aus anderen Unternehmensbereichen in Frage.


Strategische Bedeutung für Transformationsinitiativen

Aufgrund ihres Aufgaben-Mix stehen Shared Services i.d.R. in regelmäßigem Kontakt und Interaktion mit (fast) allen internen Einheiten eines Unternehmens. Somit haben sie, als eine unternehmensweite Dienstleistungs­plattform, einen wesentlichen Einfluss auf die gesamte Organisation. Zum einen werden mit deren erstmaligen Implementierung bestimmte Schlüsselkonzepte wie etwa interne Kunden- und Wertschöpfungsorientierung, End-to-End Prozessmanagement, Process Excellence bzw. Reengineering, Benchmarking sowie Anwendung von Best Practices in das Unternehmen hineingetragen. Das trägt dazu bei, dass im Unternehmen eine neue Mentalität bzw. Organisationsdynamik entsteht. Zum anderen erfordert das Ziel der kontinuierlichen Prozessverbesserung und Effizienzsteigerung einen effektiveren Einsatz neuer IT-Technologien durch das SSC, was die IT-Agilität des gesamten Unternehmens erheblich erhöht. Der Aspekt spielt bei der digitalen Transformation von Geschäfts­prozessen mithilfe von neuen Technologien wie etwa Big Data Analytics, Robotics Process Automation, usw. eine enorm wichtige Rolle.

Aus den oben genannten Gründen können Shared Services als (digitale) Support-Plattformen für unterneh­mens­weite Transformationsprojekte fungieren. Durch die Erweiterung des Umfangs der Shared Services sowie ihrer geografischen Reichweite im Sinne von einer Global Business Services-Organisation können sie auch dazu beitragen, zusätzliche Ressourcen innerhalb der Organisation freizusetzen. Bspw. können Tätigkeiten und Prozesse nach ihren qualitativen und quantitativen Merkmalen der Gestalt analysiert werden, sodass das künftige Delivery-Modell für bestimmte Aufgaben ein Service-Modell und andererseits ein Kompetenz-Angebot vorsieht. Dementsprechend können die wertvollen Ressourcen effizienter genutzt und so auch Transformationsinitiativen strategisch unterstützt werden.


Fazit

Implementierung von Shared Services bedeutet nicht nur, bestimmte Geschäftsprozesse an einem Standort zu bündeln und dadurch Kosten zu senken. Die Organisationsform hat darüber hinaus das Potenzial, eine treiben­de Kraft bei unternehmensweiten Transformations­projekten zu werden. Damit ein SSC-Projekt erfolgreich umgesetzt werden kann, bedarf es u.a. der Festlegung und konsequenter Umsetzung einer geeigneten, unternehmensindividuellen Strategie. Besonders wichtig dabei sind die starke Unterstützung der Initiative durch das Top-Management, die Kommunikation des Projektes an die gesamte Organisation sowie die Vorbe­reitung aller Stakeholder auf die neue Situation. Der Erfolg eines SSC-Projekts hängt somit sehr stark von der Effektivität des betreffenden Change Management- und Kommunikationskonzeptes ab.

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