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Rechtliche Aspekte zur Segmentierung von akquirierten Unternehmen im Post Merger Integrations-Prozess

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veröffentlicht am 24. März 2021 | Lesedauer ca. 5 Minuten


Post Merger Integration (PMI) kann bedeuten, dass bei einer Akquisition unter strate­gischen, ggf. wettbewerbsrechtlichen Erwägungen eine Segmentierung des Erwerbs­gegenstands sinnvoll/notwendig ist: In einen Teilbereich, der in das Kerngeschäft integriert werden soll, und einen übrigen Bereich, der weiterverkauft werden könnte. Eine große Herausforderung bei der Segmentierung eines Unternehmens besteht darin, dass es sich bei dem erworbenen Unternehmen i.d.R. um ein jahrelang gewach­senes Konstrukt mit vielen Abhängigkeiten handelt. Insgesamt geht es um einen komplexen Integrations- und Desinvestmentprozess, der einer multidisziplinären Betrachtung bedarf.


Bei Unternehmensakquisitionen oder der Akquisition eines Portfolios stellt sich die Frage, wie der Erwerbs­gegenstand erfolgreich in das erwerbende Unternehmen integriert werden soll und welche Teile des Erwerbs­gegenstands für eine Integration überhaupt in Betracht kommen. Aus zuweilen zwingenden oder auch strategischen Gründen kann es sein, dass mehr erworbenen wird als idealerweise zum Erwerbsunternehmen passt. Bspw. kann der gewünschte Unternehmensbereich nur zusammen mit anderen Unternehmensbereichen des akquirierten Unternehmens oder des akquirierten Portfolios erworben werden. Auch wettbewerbsrecht­liche Gründe können maßgeblich sein, dass der erworbene Unternehmensgegenstand nicht vollständig inte­griert werden darf. Während sich die Post Merger Integration auf die zum Kerngeschäft des akquirierenden Unternehmens passenden Unternehmensteile konzentriert, um die gewünschte und wertsteigernde Verzah­nung der Unternehmensteile zu erreichen, sollte bei der PMI-Planung auch berücksichtigt werden, wie mit den übrigen Unternehmensteilen, die ebenfalls erworben, aber final nicht integriert werden sollen/können, umge­gangen wird. Es ist daher zu überlegen, wie der Erwerbsgegenstand nach dem Erwerb segmentiert werden kann, und zwar in den Teilbereich, der in das Kerngeschäft integriert werden soll und einen übrigen Bereich, der weiterverkauft werden könnte. Ein praktisches Beispiel, das die oben beschriebene Ausgangslage ver­deutlicht, ist, wenn ein Produktionsunternehmen weitere produktionsrelevante Unternehmen/Unternehmens­be­reiche zu einem weiteren Wachstum zu akquirieren beabsichtigt, nicht jedoch den ebenfalls erworbenen Logistikbereich. Der nachfolgende Beitrag zeigt die spezifischen Herausforderungen auf, geht auf die notwendige PMI-Planung ein und weist auf ausgesuchte steuerliche und rechtliche Aspekte hin, die für eine Aufteilung des Erwerbsgegenstands, also dessen Segmentierung Relevanz haben. [1]

 


Herausforderung

Eine große Herausforderung bei der Segmentierung eines Unternehmens besteht darin, dass es sich bei dem erworbenen Unternehmen i.d.R. um ein jahrelang gewachsenes Konstrukt mit vielen Abhängigkeiten handelt. Der erworbene Unternehmensgegenstand wurde als Einheit geführt und gesteuert. Da der zu segmentierende Unternehmensteil üblich keine unabhängig funktionierende Einheit darstellt, müssen insbesondere Vermö­gens­­gegenstände sowie Personal zugeordnet, Finanzdaten (i.d.R. „Stand-Alone”) erstellt und Schnittstellen zum zu integrierenden Unternehmensteil identifiziert werden. Die Herausforderung ist mit der eines Carve-Out vergleichbar.

Die bei der Segmentierung relevanten Gegenstände und Mitarbeiter bestimmen sich nach wirtschaftlichen und rechtlichen Kriterien. Vielfach müssen die Assets, wie Grundstücke, wesentliche und wichtige Verträge, gewerbliche Schutzrechte sowie auch Mitarbeiter zielgerichtet allokiert werden. Das nicht zu integrierende Objekt stellte bisher keine rechtliche Einheit dar. Folglich sind neben nur begrenzten oder keine Finanz­information über die historische, aktuelle und künftige Lage, die Schnittstellen zu dem zu integrierenden Unternehmensteil herauszuarbeiten. Die Verflechtungen bestehen u.a. bei (konzern-)internen Dienstleistungen und Finanzierungen, bei Versicherungen, der gesamten IT-Infrastruktur, in rechtlichen und steuerlichen Dimensionen, Buchhaltung, Finanzierung sowie ggf. Namens- und Firmenrechten (z.B. Lizenzverträge, Vertrieb). Je intensiver die Komplexität und Intensität der zu berücksichtigenden Verflechtungen ist, desto detaillierter sollte die PMI-Planung auch bezüglich der geplanten Desinvestition sein.


PMI-Planung auch hinsichtlich der Desinvestition

Bei der PMI-Planung und Durchführung der Segmentierung in Vorbereitung (etwa eines Carve-Out) spielen folgende Aspekte i.d.R. eine maßgebliche Rolle:

In der Vorbereitungsphase der Segmentierung sollte sich bereits mit den teilweise unterschiedlichen Anfor­derungen und Zielen eines möglichen Erwerbers für den nicht zu integrierenden Unternehmensteil beschäftigt werden. Als Käufergruppen kommen strategische Investoren und Finanzinvestoren in Betracht. Es ist nahe­liegend, dass ein strategischer Investor bereits über Funktionsbereiche verfügt, die eine Integration in sein Unternehmen unterstützen. Die Käufergruppen-spezifischen Anforderungen sind bei der Planung und Durchführung der Segmentierung zu berücksichtigen, denn sie können sich kostenreduzierend auf den gesamten PMI-Prozess auswirken.

Die strategischen Vorüberlegungen wirken sich u.a. auf folgende Einzelaspekte aus: Es sind die IT-Systeme zu analysieren und ein Plan zu entwerfen sowie eine Entscheidung zu treffen, wie die Entflechtung von der gemeinsamen IT-Infrastruktur erfolgen soll. Je nach Dauer und Ausgestaltung der rechtlichen Trennung in gesonderte rechtliche Einheiten sind in Bezug auf Dienstleistungen Transition Service Agreements für die Dauer des Übergangszeitraums zu schließen. Schließlich sind Überlegungen zu wesentlichen Verträgen anzustellen und ob und ggf. wie sie übertragen oder neu verhandelt werden sollen. Das kann Verträge mit Lieferanten, Beratern, Kunden, Banken etc. betreffen. Ferner sind alle wesentlichen Prozesse und Betriebs­abläufe daraufhin zu prüfen, welche Auswirkungen die rechtliche Segmentierung nach sich zieht. Dement­sprechend sind die Meilensteine und Ziele für die Day-One-Bereitschaft zu definieren und es ist eine geeignete Desinvestment-Projektstruktur zu entwerfen.


Handels- und steuerrechtliche Überlegungen

Handels- und steuerrechtlich stellt sich die Frage, wie der nicht zu integrierende Teil „herausgeschält” werden kann (Carve-Out). Die Überlegungen für die Umstrukturierung sollten bei der PMI-Planung angestellt werden und auch berücksichtigen, wie der nicht zu integrierende Unternehmensteil für einen potenziellen Käufer möglichst attraktiv gestaltet werden kann. Daher empfiehlt sich eine Überprüfung der steuerlichen Unter­nehmensstruktur und der steuerlichen Gestaltungsoptionen.

Die Segmentierung durch Übertragung kann im Wege der Gesamtrechtsnachfolge erfolgen. Zu beachten ist, dass steuerliche und sonstige Risiken aus der Unternehmenshistorie bei der Gesamtrechtsnachfolge stets mitübertragen werden. Eine Übertragung im Wege der Gesamtrechtsnachfolge kann bspw. nach dem Umwandlungsgesetz durch Spaltung auf einen neuen (aufnehmenden) Rechtsträger erfolgen. Mithilfe des Umwandlungssteuergesetzes (UmwStG) können die Umstrukturierungen in vielen Fällen auch steuerneutral realisiert werden.

Alternativ können die abzutrennenden Unternehmensteile auch durch Einzelrechtsnachfolge übertragen werden, etwa durch Kaufvertrag und Eigentumsübertragung von (Teil-)Betrieben. Solche Umstrukturierungen lösen meist Steuerbelastungen aus. Anders verhält es sich, wenn Betriebe oder Teilbetriebe übertragen werden. Daher ist in den Fällen eine gewissenhafte Bestimmung von Teilbetrieben und das Vorliegen der steuerlichen Voraussetzungen für Teilbetriebe genau zu prüfen. Es empfiehlt sich eine gründliche Vorgehens­weise, um einerseits eine etwaige steuerliche Nichtanerkennung durch die Finanzverwaltung zu vermeiden und andererseits den Verkaufsprozess bezüglich des nicht zu integrierenden Teils nicht durch vermeidbare Steuerrisiken zu erschweren bzw. einen potenziellen Kaufpreisabschlag hinnehmen zu müssen.


Rechtssicherheit kann in Einzelfällen ein Antrag auf Erteilung einer verbindlichen Auskunft an die Finanz­ver­waltung bringen. Mit Blick auf die aktuelle Covid-19-bedingte Krisensituation kann auch die Übertragung zu gemeinen Werten attraktiv und ein gewünschtes Gestaltungsmittel sein, wenn bspw. Verluste genutzt werden können und damit zusätzliche Liquidität geschaffen werden kann. Dafür empfiehlt sich eine belastbare bewertungsrechtliche Dokumentation der übertragenen Werte. Auch können handelsrechtliche und steuerliche Rückwirkungsfiktionen vorteilhaft bei der Umstrukturierung eingesetzt werden.

Die Strukturierungen sollten möglichst ohne Steuerbelastung durchgeführt werden. Dafür sind oftmals Sper­rfristen zu beachten, die Voraussetzungen für steuerneutrale Umstrukturierungen sind. Steuerliche Sperrfristen auslösende Regelungen finden sich z.B. in § 15 Abs. 2 UmwStG für Spaltungen, in §§ 22 und 24 UmwStG für Einbringungen, in § 6 Abs. 5 EStG für Einbringungen von Einzelwirtschaftsgütern und in der sog. Konzernklausel des § 6 GrEStG. Eine nachfolgende Unternehmenstransaktion innerhalb der Sperrfristen löst in diesen Fällen (rückwirkend) Steuerbelastungen für das Unternehmen aus, das die Segmentierung durchführt. Das kann hinderlich für eine unmittelbar der Akquisition folgenden Desinvestition sein und ist deshalb bei der Akquisition bereits einzukalkulieren. Es empfiehlt sich, frühzeitig Steuerexperten einzubinden, um mögliche Gestaltungspotenziale zu heben.


Arbeitsrechtliche Aspekte für die Segmentierung und Post-Merger-Integration

Auch arbeitsrechtlich ist von Bedeutung, ob sich die Segmentierung und (Teil-)Übertragung auf einen neuen Rechtsträger im Wege der Einzel- oder der Gesamtrechtsnachfolge vollzieht. Wie sich zeigt, kommt es insbesondere auf die Anwendung des Umwandlungsgesetzes an.

Regelmäßig führt eine rechtsgeschäftliche Übertragung einzelner Vermögensgegenstände auf einen neuen Rechtsträger (Einzelrechtsnachfolge) zur Anwendbarkeit der Regelungen des Betriebsübergangs nach § 613a BGB. Mit dem Vorliegen eines Betriebsübergangs greifen die besonderen arbeitsrechtlichen Schutzregelungen (z.B. einjährige Veränderungssperre von kollektiven Regelungen, Pflicht zur Erstellung eines Informations­schreibens).

Für Übertragungen durch Gesamtrechtsnachfolge auf Grund des Umwandlungsgesetzes gilt grundsätzlich: Erfolgt die Übertragung nach den Regeln des Umwandlungsgesetzes, greift eine umwandlungsrechtliche Gesamtrechtsnachfolge. Wegen der spezialgesetzlichen Anordnung des § 324 UmwG gilt hier § 613a BGB. Das Vorliegen eines Betriebsübergangs ist daher bei Umwandlungen immer zu prüfen.

Die Entscheidung zwischen einer Übertragung durch Einzelrechtsnachfolge oder Gesamtrechtsnachfolge nach Umwandlungsrecht kann auch Auswirkungen auf die Art und Weise der Fortgeltung von Tarifverträgen haben. Aufgrund der Gesamtrechtsnachfolge gilt der bisherige Haustarifvertrag kollektivrechtlich beim Erwerber fort, wenn der Unternehmenskauf gemäß Umwandlungsgesetz erfolgt. Dagegen kommt eine solche kollektiv­rechtliche Fortgeltung bei einer Übertragung im Wege der Einzelrechtsnachfolge nicht in Betracht.

Weitere Vorteile aus der Segmentierung könnten sich aus der Vermeidung eines für das Produktionsunter­nehmen unnötigen Aufbaus an Arbeitnehmern ergeben. Kollektivarbeitsrechtlich sind die Grenzen von 500 (DrittelBG) bzw. 2.000 (MitBestG) Arbeitnehmern von Relevanz.


Fazit

Die PMI-Planung nach Akquisition eines Unternehmens bzw. einer Unternehmensgruppe oder eines Portfolios hat ggf. auch eine Segmentierung des Erwerbsgegenstands und einen potenziellen Verkauf von Unternehmens­teilen zu berücksichtigen, die nicht in das Kerngeschäft des Erwerbers integriert werden sollen. Die Vorüber­legungen sind frühzeitig anzustellen, also bereits beim M&A-Prozess. Die Herausforderungen der notwendigen Entflechtung haben u.a. personelle, organisatorische, prozessuale wirtschaftliche und rechtliche Dimensionen.

Die Planung der Entflechtung bei der gesamten PMI-Planung hat bereits die spezifischen Anforderungen der potenziellen Käufergruppen zu berücksichtigen. Dadurch können Transaktionskosten reduziert werden. Eine Reihe von rechtlichen Aspekten gilt es bei der Desinvestitionsplanung zu berücksichtigen. Wie dargestellt ist aus einer Reihe von steuerlichen Gestaltungsoptionen eine passende Strukturierung zu finden. Ob die Segmentierung und der Carve-Out durch eine Gesamtrechts- oder Einzelrechtnachfolge erfolgt, hat u.a. auch arbeitsrechtliche Bedeutung.

Schließlich kann das gezielte Desinvestment eine geeignete Maßnahme sein, um insgesamt den mit der Akquisition angestrebten Synergieerfolg und eine optimale Integrationsstruktur sicherzustellen.

 



[1] Zur Vorgehensweise bei einer Segmentierung lesen Sie auch den Beitrag „Segmentierung von akquirierten Unternehmen zum Zweck der Teilintegration oder Weiterveräußerung” aus dem Themenspecial PMI & Transformation.
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