Steuerung von Auslandsgesellschaften: Der Abschlussprüfer als Partner der Hidden Champions

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zuletzt aktualisiert am 10. Januar 2018
 
Bei der Steuerung von Auslandsgesellschaften hat sich im Mittelstand ein systematisches Risiko­management noch nicht durchgesetzt. Dabei bedarf es zur passgenauen Steuerung des Unter­nehmens nebst seiner Auslandsgesellschaften weniger eines großen Kontrollapparats als vielmehr eines Verständnisses für deren Besonderheiten. Der Jahresabschlussprüfer hat sowohl im Mutter­unternehmen als auch an den Auslandsstandorten einen tiefen Einblick in einzelne Geschäftsvorfälle sowie die Geschäftsprozesse im Ganzen und ist daher ein wertvoller Partner nicht nur bei der Inter­nationalisierung.
 

 
Der Begriff „Hidden Champions” wurde 1990 vom Managementberater Prof. Dr. Hermann Simon geprägt. Hidden Champions haben eine starke Produktionsbasis, eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur und kommen aus dem Mittelstand. Sie verbinden Spezialisierung mit globalem Marketing und Vertrieb. Statt zu diversi­fizieren, expandieren sie im Raum; sie sind international tätig und gehören oft zu den Weltmarktführern. Der Öffentlichkeit sind sie wenig bekannt, da es sich häufig um Familienunternehmen handelt. 40 Prozent der von Prof. Dr. Simon weltweit identifizierten 2.734 Hidden Champions kommen aus Deutschland. Eine derart ausgeprägte spezielle Struktur von Unternehmen gibt es in keinem anderen Land.
 
Der Unterschied zwischen Hidden Champions und Großunternehmen ist einfach: Hidden Champions werden i.d.R. von Unternehmern geführt, nicht von angestellten Managern. Unternehmer verfolgen keinen nüchter­nen Shareholder Value. Im Mittelpunkt steht bei ihnen das Wohlergehen des Unternehmens, seiner Mitar­beiter und der Menschen in der Region in der sie verwurzelt sind. Es wird eine Atmosphäre gegenseitigen Vertrauens gepflegt. Die Mitarbeiter sind lange im Betrieb; man sieht sich täglich und arbeitet intensiv zusammen. Interessante Aufgabenfelder, große Kompetenzen und im Zweifelsfall kurze Wege zum Chef sichern ein nachhaltiges Engagement. Unternehmer steuern keine Portfolios, sondern sie betreiben ein konkretes Geschäft. Vertrieb und Technik arbeiten Hand in Hand für erstklassige, kundenorientierte Leis­tungen. Große Finanzressorts und Stabsabteilungen brauchen die Kunden und damit auch die Unternehmer nicht. Verwaltung bringt kein Geschäft.
 
Mit einer ausgeprägten Vertrauensorganisation arbeiten Hidden Champions auch international. Selten werden Mitarbeiter für längere Zeit ins Ausland entsendet. Lokale Führungskräfte, die Land und Leute kennen, verantworten das Geschäft. Man vertraut ihnen, man geht davon aus, dass sie genau wissen, was zu tun ist und entsprechend handeln. Während die Mitarbeiter zu Hause durch einen mehrjährigen Sozialisierungs­prozess geprägt wurden, sind die ausländischen Führungskräfte häufig Quereinsteiger und setzen daher vielfach andere Maßstäbe bei Geschäftspraktiken.
 
Ein systematisches Risikomanagement hat sich bis heute nicht durchgesetzt. Das zentrale Kontrollinstrument ist ein an der Steuerungsphilosophie des Stammhauses orientiertes Berichtswesen; eine schlanke monatliche Ergebnisrechnung in Form einer Excel-Datei mit hochaggregierter Zeilenstruktur steht im Mittelpunkt. Für die Analyse der monatlichen Berichte gibt es im Stammhaus nur wenige Kapazitäten. Beteiligungscontrolling wird nebenbei gemacht. Eine systematische Frühwarnung und Interne Revision existieren nicht.
 
Die Kontrolle der Ordnungsmäßigkeit von Geschäftsprozessen wird als kontraproduktiv zur Vertrauenskultur empfunden. Dabei lassen sich die Herausforderungen und Risiken des Auslandsgeschäfts auch ohne büro­kratische, an Großunternehmen orientierten Strukturen minimieren.
 

Um dem wirtschaftlichen Erfolg zur Nachhaltigkeit zu verhelfen ist es notwendig, sich aktiv mit den Besonder­heiten von ausländischen Tochtergesellschaften auseinanderzusetzen. Es ist ein Irrglaube, bewährte Strukturen und Steuerungsprozesse die im Mutterunternehmen funktionieren, maßstabsgetreu auf alle Tochtergesellschaften übertragen zu können. Die Unterschiede zwischen Mutterunternehmen und interna­tionalen Tochtergesellschaften sind vielfältig. Das gilt sowohl im rechtlichen, als auch im tatsächlichen Bereich. Bereits die Gründung einer ausländischen Tochtergesellschaft erfolgt nach rechtlichen Vorschriften, die sich von Land zu Land teilweise erheblich voneinander unterscheiden. Gleiches gilt für das regulatorische Umfeld eines jeden Landes. Gegenüber dem Stammhaus sind die Tochterunternehmen viel kleiner. Gewohnte Strukturen und Abläufe können schon rein praktisch nicht implementiert werden, da die Infrastruktur eine ganz andere ist und häufig zu schlanken Strukturen zwingt. Ein nicht zu unterschätzender Faktor ist darüber hinaus der Mensch. Die Erschließung neuer, ausländischer Märkte bringt zwangsläufig das Kennen- und Verstehenlernen eines neuen Geschäfts- und Kulturkreises mit sich. Die von Land zu Land unterschiedliche Sozialisierung der Gesellschaft wirkt sich unmittelbar auf die Einstellungen und Erwartungen der Mitarbeiter und somit auch die gelebte Unternehmenskultur aus.

 

Die Internationalisierung stellt die Steuerungsprozesse im Gesamtunternehmen somit auf den Prüfstand. Schwächen in der Organisation des Mutterunternehmens potenzieren sich bei den Tochtergesellschaften. Nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg erfordert das aktive Auseinandersetzen mit den Besonderheiten bei der Gründung, aber insbesondere im laufenden Betrieb der Tochtergesellschaften.

 

Hierzu hat der Unternehmer 5 Erfolgsfaktoren im Blick zu haben und zu berücksichtigen, auf die es bei der Erschließung neuer Märkte und der Gründung und Steuerung – nicht nur – von Auslandsgesellschaften ankommt.

 

 

     

Ziel sowie gleichzeitig auch Ausgangspunkt für eine nachhaltige Steuerung des Unternehmens mit seinen Auslandsgesellschaften ist die Berücksichtigung und sinnvolle Verknüpfung der 5 Erfolgsfaktoren zu einem wirksamen, effizienten und effektiven Enterprise Risk Management (ERM), das gerade nicht bürokratische Strukturen, sondern Mensch und Kultur in den Mittelpunkt des Steuerungskonzepts stellt. Der Ansatz kommt v.a. „Hidden Champions” entgegen, die sich mehr als Unternehmer, denn als durchorganisierte, hierarchische Großkonzerne verstehen.

 

 

Bei der Erfassung und Implementierung der 5Erfolgsfaktoren in ein passgenaues Enterprise Risk Management ist der Abschlussprüfer ein Sparringspartner auf Augenhöhe, der sowohl hinsichtlich des regulatorischen Umfelds als auch bei der sinnvollen und wirksamen Verknüpfung vorhandener Steuerungs- und Kontrollinstru­menten, zu denen selbstverständlich auch die Jahresabschlussprüfung zählt, behilflich sein kann.

 

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Diplom-Kaufmann, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Umweltgutachter, IT-Auditor IDW

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