Sportverwaltung: Ansätze und Handlungsoptionen für eine bessere Steuerung und mehr Wirksamkeit – Gibt es eigentlich die richtige Organisation?

veröffentlicht am 30. Juli 2014

Es gibt also nicht die richtige Organisation, sondern nur eine richtige in der jeweiligen Situation.

Die Frage, warum Organisationen existieren, ist einfach zu beantworten. Nur in Gemeinschaft können Menschen Dinge erledigen,zu denen sie alleine nicht in der Lage wären. Die richtige Organisation zu finden ist schwieriger, weil verschiedene Ausgangslagen, unterschiedliche Aufgabenschwerpunkte oder eine heterogene Finanzausstattung zu verschiedenen Organisationslösungen führen müssen. Die Sportverwaltung als Non-Profit-Organisation kann nicht nur unter Effizienzgesichtspunkten beurteilt werden. Auch gesellschaftliche Anliegen und Bedürfnisse müssen aufgegriffen und zur Zufriedenheit der Bürger umgesetzt werden. Anliegen und Bedürfnisse verändern sich. Organisationen müssen darauf reagieren und sich anpassen. Es gibt also nicht die richtige Organisation, sondern nur eine richtige in der jeweiligen Situation.

Die Organisation auf den Prüfstand stellen

Um die richtige Organisation herauszufinden, stellen gut geführte Organisationen immer wieder drei Fragen:

Wie müssen wir uns organisieren, damit die Anliegen der Sporttreibenden im Mittelpunkt stehen und das getan wird, was den Erwartungen entspricht?
Wie muss sich eine Sportverwaltung organisieren damit die Mitarbeiter das Richtige tun und die Aufgaben mit Freude und Begeisterung erledigen
Wie muss sich eine Sportverwaltung organisieren, damit die Führungskräfte ihre Vorstellungen von der Sportkommune umsetzen können?

Die Erwartung der Sporttreibenden an die Organisation wird vermutlich gar nicht so einfach feststellbar sein. Sport wird in unterschiedlichen Formen und Situationen getrieben. Der Kunde der Sportverwaltung ist der Vereinssportler, der Individualsportler, der Breitensportler, der Seniorensportler oder der Schulsportler. Hinzu kommen spezifische gesellschaftliche Anliegen, die der Sport in den Kommunen bedienen kann. Die Umsetzung von Ganztagesangeboten, die Begleitung des demografischen Wandels, präventive Angebote in der Familienhilfe, Bewegungsmöglichkeiten für den Tourismus oder der Sport als Bestandteil der Wirtschaftsstruktur sind Handlungsfelder. Damit die unmittelbaren Erwartungen der Bürger bedient und andere kommunale Aufgaben ergänzt werden können, bedarf es funktionierender Strukturen.

Verantwortung für die Sportinfrastruktur regeln

Das Planen, Bauen und Betreiben von Sportanlagen ist so zu organisieren, dass die Nutzeranforderungen z. B. nach Flächenbedarfen, Einbauten, Bodenbelägen oder Raumanforderungen berücksichtigt werden können. Auch ein Investitionsstau bei den Sportanlagen muss organisatorisch vermieden werden.Die Akteure, die bei der Aufgabenerledigung mitwirken, sind vielfältig. Es sind das technische Immobilienmanagement, das Grünflächenamt, das Jugendamt, die Schulverwaltung oder die Stadtwerke. Bei der Vielzahl der Akteure muss die organisatorische Verantwortung für die Sportinfrastruktur klar geregelt sein. Zwei Modellvarianten stehen dabei zur Verfügung. Entweder werden die Eigentümeraufgaben von einem Querschnittsamt wie zum Beispiel dem Immobilienmanagement oder dem Grünflächenamt wahrgenommen. Alternativ können die Eigentümeraufgaben auch von der Sportverwaltung wahrgenommen werden. Die Bündelung im Querschnittsamt wird oft bevorzugt, obwohl die Berücksichtigung von Nutzeranforderungen sowie die Vermeidung eines Investitionsstaus eher für die Sportverwaltung sprechen würden.

Das Sportbudget zur Optimierung von Betriebsaufgaben

Der Unterhalt der Sportanlagen kann von der Kommune selbst, von privaten Fachfirmen oder von Sportvereinen übernommen werden. Die einzelnen Lösungen werden sich in ihren Kosten unterscheiden, weshalb die kostengünstigste Lösung von der Sportverwaltung herauszufinden ist. Führungskräfte übernehmen diese Aufgabe, wenn eine Effizienzfalle vermieden wird und Anreize für wirtschaftliches Handeln gegeben sind. Das Sportbudget ist ein dafür geeignetes finanzwirtschaftliches Instrument. Innerhalb des Sportbudgets kann flexibel agiert werden. Wirtschaftliche Effekte aus dem Ausnutzen von Entscheidungsspielräumen stehen dem städtischen Haushalt und der Sportverwaltung zur Verfügung. Erforderlich sind stabile Vereinbarungen zum Umgang mit „Budgetgewinnen”.

Die vierte Kernaufgabe – Koordination und Steuerung

Das Planen, Bauen und Betreiben von Sportanlagen ist eine Kernaufgabe. Die Sportförderung und die Organisation von Sportveranstaltungen sind die zweite und dritte Kernaufgabe. Es handelt sich dabei aber um Gewährleistungs- und Vollzugsaufgaben. Hinzukommen muss eine vierte Kernaufgabe und zwar die Koordination und Steuerung als Aufgabe der Sportverwaltung. Sichtbares Ergebnis ist der Sportentwicklungsplan, in dem die mit dem Sport verfolgten Ziele in der Kommune beschrieben werden. Die Entwicklung von Maßnahmen zur Zielerreichung und die fortlaufende Reflexion mit Rückschlüssen zur Ausrichtung des Sports sind Bestandteile der Koordinationsund Steuerungsaufgabe.

Sport funktional, teamorientiert oder dezentral organisieren?

Der Erfolg von Organisationen hängt auch von den Strukturen ab, in denen die Aufgaben wahrgenommen werden. Die Sportaufgaben können funktional, teamorientiert oder dezentral organisiert werden. Das Sport- und Bäderamt, Mischämter wie Schule und Sport, Kultur und Sport oder Immobilien und Sport sind funktional ausgerichtet. Es werden Aufgaben nach Sachzusammenhang und Schwerpunktsetzung organisatorisch verbunden. Das Sportbüro oder der Sportkoordinator sind teamorientierte Organisationslösungen, die die starren Grenzen von Organisationen aufbrechen sollen und flexible Teams nach Bedarf agieren lassen. Bei dezentralen Organisationslösungen wie dem Eigenbetrieb oder der GmbH wird die Verantwortung für die Sportaufgaben und das wirtschaftliche Ergebnis betont, indem das Personal dem Unternehmen zugeordnet, das Vermögen übertragen und ein im Wirtschaftsplan festgelegtes Budget vereinbart wird. Welche Organisationsform ist nun die beste? Jede der genannten Organisationsformen hat bestimmte Stärken, Anwendungsbereiche und Beschränkungen und keine Organisationslösung ist vollkommen. In der Praxis ist zu klären, mit welcher der Organisationsformen die strategischen Ziele wie z. B. die Modernisierung der Sportinfrastruktur, die Unterstützung gesellschaftlicher Anliegen, die Entwicklung neuer Angebote für Individualsportler oder die Erschließung neuer Finanzierungsquellen besser erreicht werden können. „Wenn dann Empfehlungen” können einen ersten Einstieg für die Organisationsentwicklung darstellen:

Wenn eine klare Verantwortung für die Aufgabenerledigung herbeigeführt werden soll, dann kann eine Amtslösung (Sportamt) sinnvoll sein.
Wenn Reibungsverluste minimiert und Schnittstellen beseitigt werden sollen, dann kann ein Mischamt (Schule und Sport, Immobilien und Sport) sinnvoll sein.
Wenn die Koordination verbessert und Netzwerke entwickelt werden sollen, dann kann ein Sportbüro oder ein Sportkoordinator sinnvoll sein.
Wenn die Bedeutung des Sports in der Kommune betont werden soll, dann können ein Eigenbetrieb oder eine GmbH sinnvoll sein.

Den Stellenwert des Sports erhöhen

Organisatorische Veränderungen setzen einen hohen Stellenwert des Sports innerhalb der kommunalen Aufgabenfamilie voraus. Ist dies nicht der Fall, kann dies in einem sechsstufigen Prozess herbeigeführt werden. Zunächst erfordern Veränderungen immer Initiativen, Kooperationen und Opferbereitschaft. Neue Aktivitäten und veränderte Haltungen bedürfen eines Gefühls von Dringlichkeit. Nur wenn klar ist, warum der Sport höher priorisiert werden sollte, kann eine Veränderung beginnen. Sportverwaltungen sollten im Veränderungsprozess nicht alleine marschieren. Es bedarf Verbündeter. Wichtige Entscheider, Sportvertreter, Experten, die Leitung der Sportverwaltung und ein externer Moderator bilden eine Führungskoalition und treiben den Prozess. Damit dieses Team über einen längeren Zeitraum kontinuierlich zusammenarbeitet, bedarf es einer Vision für den Sport. Sie klärt die Ausrichtung, koordiniert Entscheidungen und motiviert zur Veränderung. Durch regelmäßige Kommunikation erreicht die Vision die Herzen und den Versta d und bereitet den Boden für organisatorische Veränderungen. Dieser Prozess wird einige Zeit in Anspruch nehmen. Durchhaltevermögen, Selbstbewusstsein und ein positiver Umgang mit Rückschlägen werden Tugenden sein, die die Führungskräfte einbringen sollten.