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veröffentlicht am 8. Januar 2016
Prozess- und Organisationsoptimierung mit langfristiger Perspektive
Die Finanzverwaltung bildet das Herzstück der Kommunalverwaltung, das auf eine Vielzahl der Verwaltungsaufgaben direkten Einfluss hat. Seit den 90er Jahren unterlag die Finanzverwaltung einem wiederholten Wandel durch die Umstellungen des „Neuen Steuerungsmodells” (NSM) und der Doppik. Diese sind mittlerweile weitgehend abgeschlossen und es besteht die Möglichkeit, auch die Prozesse, die meist provisorisch auf neue Herausforderungen angepasst wurden, neu aufzustellen. Dazu sind neben optimierten Prozessen besonders einheitliche und klar definierte Standards, eine Aufgabenabgrenzung in der Finanzverwaltung selbst, ein klares Steuerungsverständnis und festgelegte Schnittstellen nach außen erfolgsentscheidend.
Die Finanzverwaltung war seit den 90er Jahren Gegenstand fortlaufenden Wandels. Zuerst wurde dieser durch die Einführung des NSM verursacht. In dessen Rahmen wurden einige der neuen Funktionen und Aufgaben in der Finanzverwaltung angesiedelt. Dazu zählten zum Beispiel Controlling und Steuerungsunterstützung. Eine zweite Welle der Veränderung wurde durch die Einführung der doppischen Buchhaltung verursacht, die die Aufgaben des Kernbereichs der Finanzverwaltung besonders stark veränderte. Zu diesen Aufgaben gehören die Geschäftskontenbuchhaltung, die Erstellung von Jahresabschlüssen, die Produktbewirtschaftung, die strategische Haushaltssteuerung, die Bewertung des Vermögens der Kommunen zur Erstellung einer Eröffnungsbilanz und die laufende Aktualisierung dieser Werte durch die Anlagenbuchhaltung. Durch diese Einflüsse haben sich Aufgabenprofile und Anforderungen an die kommunale Finanzverwaltung gewandelt. Die Anpassung der Arbeitsprozesse an diese neuen Anforderungen und Aufgaben musste oftmals während des laufenden Betriebs erfolgen, da die Zeit für eine intensive Auseinandersetzung mit den Themen fehlte. Mittlerweile sind die benannten Umstellungen größtenteils umgesetzt und in den laufenden Betrieb integriert. Die Akteure haben erste Erfahrungen mit den Themen gesammelt. An diesem Punkt bietet sich nun zum ersten Mal die Möglichkeit innezuhalten und für bisher provisorisch bearbeitete Themen langfristige Lösungen zu erarbeiten. Um eine langfristig funktions- und leistungsfähige Organisation zu schaffen, muss sich die Organisation gut aufstellen. Nach unserer Erfahrung sind dabei in einigen Feldern besonders oft Optimierungspotenziale zu finden. Diese sind in der Abbildung rechts oben zusammengefasst.
Sollen die Umstellungen der Doppik auch langfristig funktionieren, so müssen die Arbeitsprozesse an die Anforderungen einer doppischen Buchhaltung angepasst werden. Teilweise sind dazu neue Prozesse nötig, wie beispielsweise die laufende Anlagenbuchhaltung. In anderen Bereichen sind erhöhte Informationsmengen zu verarbeiten. Wieder andere Aufgaben wurden thematisch ausgeweitet und dienen nach den Umstellungen der vergangenen Jahre zusätzlichen Zwecken. So ist beispielsweise die Haushaltsplanung und -ausführung um einen wesentlichen Controllinganteil erweitert worden, der auch unterjährig einen Überblick über die finanzielle Lage einer Kommune ermöglichen soll. Typische Themenfelder, in denen optimierte doppische Prozesse notwendig sind, sind Anlagenbuchhaltung, Haushaltsplanung, Jahresabschlusserstellung sowie die Digitalisierung von Belegläufen.
Für eine zuverlässige und effektive Aufgabenerfüllung sind geordnete Arbeitsprozesse und -abläufe der Schlüssel zum Erfolg. Diese müssen jedoch nicht nur definieren, was in welcher Abfolge getan wird. Das erfolgt meist in einer Prozessbetrachtung. Fast noch wichtiger als der Ablauf ist die Art und Weise wie etwas getan wird. Bildlich stehen sich hier das Ablaufdiagramm und die Definition sogenannter Service-Level-Agreements gegenüber. Letztere beschreiben den Arbeitsprozess deutlich genauer, indem sie nicht nur festlegen, wann und unter welchen Bedingungen ein bestimmter Prozessschritt erfolgt, sondern auch, wie dieser ausgeführt wird. Sie legen Standards fest, die bei der Ausführung eines Prozesses eingehalten werden, um die Qualität des Endergebnisses sicherzustellen. Dazu macht es Sinn, immer wieder Prüfschritte einzubeziehen, wie das Vier-Augen-Prinzip bei der Buchungsanweisung oder die Prüfung von Anordnungen auf steuerliche oder anlagenbuchhalterische Relevanz.
Das dritte Feld, in dem oftmals Verbesserungsbedarf besteht, ist die interne Aufgabenabgrenzung. Durch die Verbreiterung des Aufgabenspektrums der Finanzverwaltung sind dort verschiedenste Spezialkräfte am Werk: von Anlagenbuchhaltern über Buchungskräften, Steuersachbearbeitern, Haushaltsexperten bis hin zu Controllern. Für eine effektive Organisation und einen reibungslosen Ablauf muss klar geregelt sein, welche Aufgaben in welcher Form durch wen erledigt werden. Hier ist typischerweise die Abstimmung von Aufbauorganisation und Aufgaben- bzw. Prozessstruktur ein kritischer Faktor.
Ebenso wichtig, und vielfach ein Feld mit Optimierungsbedarf, ist die Abgrenzung von Zuständigkeiten und die Verortung von Aufgaben zwischen Finanzverwaltung und anderen Verwaltungseinheiten. Fragen der (De-)Zentralisierung sind für doppische Prozesse besonders oft relevant. Die Finanzverwaltung hat als Querschnittsamt viele Aufgaben, insbesondere in der Buchhaltung, Haushaltsplanung und -ausführung und in der Gebührenkalkulation, die mit verschiedenen Zentralisierungsgraden realisiert werden können. Um diese Aufgaben effektiv ausführen zu können, müssen die Zuständigkeiten zwischen zentralen und dezentralen Beteiligten klar verteilt werden. Typischerweise gehören zu den Themen, bei denen Fragen der Zentralisierung und der Dezentralisierung relevant sind, die Verteilung von Anordnungsbefugnissen, die Verortung von Buchhaltungspersonal sowie die Aufgaben im Bereich Controlling, Haushaltsplanung und -überwachung, die dezentralen Budgetverantwortlichen übertragen werden.
Ein klares und allen Beteiligten gemeinsames Steuerungsverständnis stellt das abschließende und eines der wichtigsten Optimierungsfelder für eine effektive Organisation in der Finanzverwaltung dar. Das gilt sowohl innerhalb der Finanzverwaltung als auch für die Arbeit mit anderen Einheiten. So dienen die Informationen der Finanzverwaltung oft zur Steuerung der Verwaltung als Ganzes, indem Finanz- und Leistungszahlen erhoben und aufbereitet werden. Auch die Beteiligungssteuerung ist oft im Finanzbereich angesiedelt. Intern ist hier besonders das Thema Führung wichtig. Aus diesen Gründen zählen zu den gängigen Optimierungsansätzen in der Finanzverwaltung die Definition eines Steuerungskreislaufs mit Berichtswesen und Feedback, die Weiterentwicklung des Beteiligungsmanagements sowie die Integration des Themas „Führung” in den Alltag.
Rödl & Partner bietet Ihnen bei der Optimierung Ihrer Organisation gern Unterstützung an. Bei der Organisationsentwicklung achten wir besonders darauf, mit den Mitarbeitern zusammen zu arbeiten, damit diese das Projekt mitgestalten können und seinen langfristigen Erfolg unterstützen. Neben unseren bekannten Beratungsleistungen bringen wir dazu ein besonderes Know-how mit. Für die Untersuchung und Weiterentwicklung der Prozesse in Finanzverwaltungen verfügen wir über eine umfassende Prozesslandkarte. Diese bildet die zentralen Prozesse der Finanzverwaltung mit möglichen Ausgestaltungen der Service-Level-Agreements ab. Sie dient in unserer Projektbearbeitung als Basis für die individuelle Ausgestaltung der Prozesse in der jeweiligen Finanzverwaltung.
Thomas Seitz
Diplom-Betriebswirt (FH)
Partner
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