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Turbulenzen im Telekom-Sektor: So testen Sie Ihre Wettbewerbsfähigkeit

veröffentlicht am 15. Februar 2024

Ein Ansatz zur Evaluation und Optimierung von Geschäftsmodellen am Telekommunikationsmarkt

Vor dem Hintergrund der hohen Dynamik am Telekommunikationsmarkt in den letzten Jahren stellen sich für viele Investoren und Marktteilnehmer zunehmend komplizierte Fragen:

Sind bei Aufnahme der Geschäftigkeit getroffene Annahmen noch belastbar?
Welche gesetzten Ziele wurden bisher erreicht, welche Ziele werden noch (bis wann) erreicht und welche Ziele können nicht mehr erreicht werden bzw. wurden verworfen?
Welche Anpassungen könnten erforderlich sein, um das Geschäftsfeld aus heutiger Sicht zum Erfolg zu führen?

Um Ihnen bei der Beantwortung dieser Fragen zu helfen, möchten wir Ihnen im Folgenden eine Skizze an die Hand geben, um Telekommunikationsprojekte zu evaluieren. Die beschriebene Methodik ermöglicht es, Geschäftsmodelle schnell und effizient zu analysieren und ggf. Potenziale zur Optimierung zu identifizieren.

Der amerikanische Baseballspieler Yogi Berra sagte einmal „If you don't know where you are going, you'll end up someplace else”. Diese Aussage lässt sich auch im betriebswirtschaftlichen Kontext auf die Unternehmensführung oder auf die Erweiterung von Geschäftsmodellen und die Erschließung neuer Märkte anwenden. Ohne konkret definierte strategische Ziele und eine dezidierte Erfolgsmessung kann keine Zielerreichung bestätigt werden.

Vor dem Hintergrund der hohen Dynamik im Telekommunikationsmarkt ist deshalb eine regelmäßige Überprüfung der Perfomance und der Aktualität der gesetzten Ziele notwendig, um den langfristigen Erfolg zu sichern.

Dabei stellt sich die Frage nach dem optimalen Überprüfungsansatz, um die betriebswirtschaftliche Situation des Glasfaserprojekts bzw. Unternehmens zu analysieren.

Um belastbare Aussagen ableiten zu können, sind eine Vielzahl von Dimensionen zu berücksichtigen. Eine alleinige Betrachtung beispielsweise des bisherigen Ausbaufortschritts, ohne gleichzeitige Würdigung der Werthaltigkeit von Kundenbeziehungen, Zukunftstrends oder der erwartbaren finanziellen Leistungsfähigkeit wäre wertlos. Insofern ist eine multikomplexe und deshalb strukturierte Vorgehensweise unabdingbar. Im Folgenden möchten wir auf die einzelnen Segmente der Evaluierung von Glasfaserprojekten eingehen und skizzieren, wie der Entwicklungszustand des Projektes bzw. der Unternehmung bewertet werden kann.

Abbildung 1: Kernsegmente der Geschäftsfeldevaluierung

Die in Abbildung 1 dargestellten Segmente beeinflussen das Geschäftsfeld Telekommunikation wesentlich. Folglich ist eine detaillierte Bearbeitung und Analyse der einzelnen Bestandteile notwendig, um die möglichen Wirkungszusammenhänge skizzieren und die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg ermitteln zu können.

Mehrwert

Der Analyseprozess startet mit der Definition der aktuellen und zukünftigen Art der Wertschöpfung. Hierbei ist es erforderlich, die genaue Zielsetzung ins Verhältnis zur tatsächlichen Wertschöpfung zu setzen. So ergeben sich beispielsweise Widersprüche, wenn als strategisches Ziel die „Abrundung des Versorgungsportfolios gegenüber den Kunden” definiert wird, in der Umsetzung jedoch der Schwerpunkt auf die Errichtung der Infrastruktur gelegt und das Netz lediglich an einen Carrier verpachtet wird.

Die folgenden Fragen können dabei helfen, den gewünschten und tatsächlichen Mehrwert für das Endprodukt zu finden:

Mehrwert

Was ist das Ziel des Engagements?
Welchen Mehrwert und ggf. welches Alleinstellungsmerkmal bietet das Angebot?
Wodurch entsteht der Mehrwehrt während der Wertschöpfung?
Wie verhalten sich Produkte und Dienstleistungen in Relation zum Wettbewerb?
Welche Risiken bestehen und wie kann ich diese minimieren?

Wertschöpfung

Im Anschluss an die Analyse von Produkten und Mehrwert folgt die Untersuchung des eigentlichen Wertschöpfungsprozesses. Wir beziehen uns dabei auf die Kernaktivitäten der Unternehmung, welche zur „Herstellung” der einzelnen Produkte und Dienstleistung erforderlich sind. Ziel ist es, alle Aktivitäten abzubilden, die zum Vollzug des eigentlichen Produktangebotes erforderlich sind. Dabei ist auch entscheidend, ob und inwieweit die Wertschöpfung in Eigenleistung oder mit Hilfe von Geschäftspartnern erbracht wird und welche Ressourcen hierfür benötigt werden. Mittels gezielter Fragestellungen können Antworten erarbeitet werden, beispielsweise durch folgende Überlegungen:

Abläufe/Tätigkeiten/ Regelprozesse	Ressourcen	Externe Partner
Welche Prozesse und Tätigkeiten sind erforderlich? Aus welchen Schritten besteht die customer journey? Wie sind Beschaffung, Einkauf oder Auftragsvergaben strukturiert? Welche Software ist im Einsatz? Wie werden externe Partner und interne stakeholder eingebunden?	Welche Ressourcen werden benötigt, bspw. Personal Kapital Betriebsausstattung Welche Faktoren beeinflussen den Bedarf? Inwieweit können diese durch eigene Kapazitäten zur Verfügung gestellt werden? Zahlt der Einsatz dieser Ressourcen zwingend auf den im Rahmen der Wertschöpfung angestrebten Mehrwehrt ein?	Welcher Ressourcenbedarf kann nicht durch eigene Kapazitäten bedient werden? Wofür werden aktuell und in Zukunft Kooperationspartner benötigt? Wer sind aktuelle und mögliche zukünftige Partner? Bestehen Abhängigkeiten zu meinen Partnern?

Kunden

Hinsichtlich der Kunden muss klar definiert werden, wer tatsächliche und potenzielle Abnehmer des eigenen Produktes sind. So ist nicht nur zwischen reinen Infrastrukturabnehmern und Dienstekunden, sondern auch hinsichtlich der Breite der Kundenstruktur (bspw. Einzelner Pächter vs. Versch. Mobilfunkanbieter) zu differenzieren.

Telekommunikationsprodukte sind aus Sicht der Kunden, sofern verfügbar, weitgehend homogen. Umso wichtiger ist es, Zielgruppen klar zu definieren und zielgerichtet anzusprechen.

Wesentliche Fragen könnten wie folgt lauten:

Zielgruppen	Vermarktungsmodelle und Kundenkanäle	Kundenbeziehung
Wer ist meine Zielgruppe? Massenkunden Carrier und Mobilfunkanbieter Kommunale Organisationen Wie können Zielgruppen weiter differenziert werden? Zahlungsbereitschaft Serviceanforderungen Produktkomplexität	Über welche Kanäle werden Zielkunden derzeit adressiert? Wie wird der Erfolg der einzelnen Kanäle gemessen bzw. wie könnte das in Zukunft gemessen werden? Wie erfolgreich sind die einzelnen Kanäle im Hinblick auf die zielgruppengenaue Ansprache? Wo ergeben sich ggf. weitere Kanäle zur kundengerechten Ansprache?	Welche Beziehung soll zum Kunden bestehen? Einzelvertrag (bspw. Erstellung Hausanschluss) Dauervertragsverhältnis (lange Kundenbindung) Multivertragsbeziehung (hohe Cross-Selling-Quote) Wie wird die Qualität der Kundenbeziehung gemessen? (Friendly Service Index, Customer Satisfaction Index, etc.) Wie kann eine Kundenbeziehung etabliert und erhalten werden? Wie kann die Kundenbeziehung möglichst umfassend monetarisiert werden?

Umsatz- und Kostenstruktur

Als zentraler Baustein erfolgt außerdem eine Prüfung und Bewertung der Erlös- und Kostenstruktur und der finanziellen Situation. Von grundlegender Bedeutung ist die Kenntnis der aktuellen und prognostizierbaren Zahlungsströme sowie des bestehenden und sich verändernden Vermögens.

Von expliziter Bedeutung sind beispielsweise folgende Fragen:

Umsatz- und Kostenstruktur

Welche Geschäftsbereiche (Kundengruppen, Ausbaugebiete, etc.) sind vor dem Hintergrund bisheriger Kosten und Erlöse rentabel?
Welche KPIs sind relevant?
Welche Erwartung hinsichtlich der Kosten- und Umsatzentwicklung ist angemessen?
Welche Grenzwerte (Break-Even, Mindestrendite) werden mit welchen Parametern (Umsatz, Verhältnis von Fixkosten und variablen Aufwendungen, Marktentwicklungen) erreicht?
Wie ist das Verhältnis eigener Kennzahlen zum Branchendurchschnitt?

Die aufgeführten Fragen sind dabei keineswegs abschließende Aufzählungen sondern dienen lediglich als Orientierungsmöglichkeit.

Die Bewertung des eigenen Geschäftsmodells ist ein iterativer Prozess, der ein kritisches Hinterfragen der Antworten erfordert. Ziel ist es dabei, Antworten auf Einzelfragen in Beziehung zueinander zu setzen und damit heutige oder zukünftige Wirkungsbeziehungen offenzulegen.

Im Ergebnis sollten Sie nach Abschluss der Analyse mit diesem strukturierten Ansatz die Kernkomponenten des eigenen Geschäftsmodells beleuchtet, Strategien und Wettbewerbsvorteile identifiziert und Verständnis für die individuellen Anforderungen generiert haben.

Gerne stehen wir Ihnen für Fragen oder im Rahmen der Durchführung eines „Quick-Check: Evaluation des Geschäftsfeldes Telekommunikation” als Ansprechpartner und Berater zur Verfügung.