Working Capital Management für Stadtwerke

veröffentlicht am 8. Dezember 2014

Aufgrund der aktuellen Rahmenbedingungen ist für Energieversorger eine Stärkung der Innenfinanzierungskraft von großem Interesse. Zum einen gilt es, die Herausforderung eines zunehmenden Investitionsbedarfes zu bewältigen, zum anderen sind sinkende Ergebnisbeiträge im Kerngeschäft zu verzeichnen. Um eine steigende Verschuldung zu vermeiden, stellt das Working Capital Management einen Baustein zur langfristigen Stärkung der Energieversorgungsunternehmen dar.

Optimierungsmöglichkeiten erkennen

Grundsätzlich ist das Working Capital eine Bilanzkennzahl und spiegelt im Wesentlichen die Finanzkraft eines Unternehmens wider. Ziel eines Unternehmens sollte es sein, diejenigen Größen zu identifizieren, die die Umschlagsgeschwindigkeit des Working Capital negativ beeinflussen. Eine Liquiditätsanalyse kann Hinweise auf Optimierungsmöglichkeiten geben und das darauf abgestimmte Working Capital Management führt zu einer Stärkung der Innenfinanzierungskraft des Unternehmens. Das (Net) Working Capital ermittelt sich aus der Differenz des kurzfristigen Umlaufvermögens mit einer Bindungsdauer von bis zu einem Jahr und der kurzfristigen Verbindlichkeiten mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr.

Working Capital Management verfolgt das Ziel, die Kapitalbindungsdauer zu verringern und die Geschäftsprozesse zu optimieren. Eine Verringerung der Kapitalbindungsdauer lässt sich durch eine Reduzierung des Forderungsbestandes sowie eine Optimierung des Vorratsbestandes erzielen. Weiterhin ist durch eine Optimierung der kurzfristigen Lieferantenverbindlichkeiten eine Verbesserung des Finanzergebnisses möglich.

Zur Optimierung der Geschäftsprozesse werden insbesondere die Vorratshaltung („Forecast to Fulfill”), das Forderungsmanagement („Order to Cash”) sowie die Beschaffungsprozesse („Purchase to Pay”) betrachtet. Die wesentlichen Prozesse sind in der folgenden Abbildung dargestellt:

Abb.1: Darstellung der Geschäftsprozesse

Zur Messung und Steuerung der Durchlaufzeiten der drei Hauptprozesse werden dynamische Kennzahlen verwendet, die die Dauer der Kapitalbindung anzeigen. Aus den einzelnen Kennzahlen ergibt sich die Kapitalbindung in Tagen als Days Working Capital.

Abb. 2: Darstellung der Kennzahlen

Stärkung der Innenfinanzierungskraft notwendig

Aufgrund der aktuellen Rahmenbedingungen ist für Energieversorger eine Stärkung der Innenfinanzierungskraft von großem Interesse. In vielen Bereichen der Versorgungswirtschaft ist in der Vergangenheit ein zunehmend sinkender Ergebnisbeitrag zu verzeichnen. Hierfür liegen unterschiedliche Gründe vor.

Die Liberalisierung des Energiemarktes führt im Endkundengeschäft aufgrund des ansteigenden Wettbewerbs zu einem wachsenden Preisdruck und folglich zu sinkenden Margen für die Energieversorger.

Im Bereich des Netzbetriebes sorgt die Anreizregulierung für einen begrenzten wirtschaftlichen Erfolg für die Betreiber und Eigentümer von Strom- und Gasnetzen. Ein zentrales Ziel der Anreizregulierung ist die Erschließung von Kostensenkungspotenzialen und die Weitergabe der Einsparung an die Netznutzer. Der Netzbetreiber erhält im Wesentlichen die für ihn vorgesehene Eigenkapitalverzinsung, darüber hinausgehende Ergebnisse sind kaum zu erzielen. Auch die Energiewende stellt Netzbetreiber zukünftig vor Herausforderungen. Sie führt zu einem erhöhten Investitionsbedarf in den Netzausbau im Zuge der Einbindung von erneuerbaren Energien.

Hoher Investitionsbedarf für Energieversorger

Darüber hinaus sind für Energieversorger zukünftig erhebliche Investitionen in regenerative Energien notwendig, um die Ziele der Energiewende und auch die unternehmensinternen Ziele zu erreichen. Ebenfalls müssen sich viele Energieversorger den sinkenden Einnahmen aus konventionellen Kraftwerken stellen. Neben den benannten Herausforderungen erwarten die Gesellschafter kommunal geprägter Unternehmen meist hohe Ausschüttungsquoten sowie die Übernahme von defizitären Sparten von ihren Stadtwerken.

Aus den unterschiedlichen Herausforderungen resultiert, dass Eigenmittel zur Bewältigung der Herausforderungen knapper werden und Investitionen deshalb zunehmend über Fremdmittel finanziert werden müssen. Dies führt langfristig dementsprechend zu einer steigenden Verschuldung der Energieversorgungsunternehmen.

Einen maßgeblichen Baustein zur Stärkung der Energieversorgungsunternehmen stellt das Working Capital Management dar. Hierdurch kann kurz- bis mittelfristig zusätzliche Liquidität freigesetzt und die Aufnahme von Fremdkapital reduziert werden. Für Energieversorgungsunternehmen liegt der Fokus dabei insbesondere auf den Beschaffungsprozessen sowie dem Forderungsmanagement. Die Vorratshaltung spielt eine untergeordnete Rolle, da die Lagerbestände meist gering sind und eine niedrige Kapitalbindung aufweisen.

Im Folgenden ist die Vorgehensweise des Working Capital Management exemplarisch in einem Dreistufen-Modell dargestellt:

1. Ist-Bestandsaufnahme

In einem ersten Schritt sind zunächst alle relevanten Daten und Informationen zum bestehenden Working Capital Management des Unternehmens im Rahmen einer Bestandsaufnahme zusammenzutragen.

Für die spätere Analyse sind hierzu die wesentlichen Daten zu den Forderungen, Kassenbeständen sowie Verbindlichkeiten aus der Unternehmensbilanz historisiert aufzunehmen. Im Hinblick auf die Kennzahlenanalyse sollten je nach Anforderungen auch weitere Bilanzpositionen bereits miteinbezogen werden.

Zur Vervollständigung der Bestandsaufnahme werden Informationen aus dem Unternehmenscontrolling wie z.B. das Berichtswesen zusammengetragen.

2. Analyse und Ableitung von Handlungsempfehlungen

Im Anschluss an die Bestandsaufnahme erfolgt die Analyse der vorliegenden Daten und Informationen. Hierzu wird wie folgt vorgegangen:

Analyse

a) Die historisierten Bilanzdaten werden in ein Kennzahlentableau (erforderliche Kennzahlen vgl. auch Abschnitt „Optimierungsmöglichkeiten erkennen“) überführt. Die Ergebnisse liefern erste Erkenntnisse über Schwachstellen und Optimierungspotenziale.

b) Auf Grundlage der erhobenen Basisdaten und ermittelten Kennzahlen findet in einem weiteren Schritt ein Benchmark mit vergleichbaren Unternehmen aus der Branche statt. Hierdurch werden neben den bereits aufgezeigten Schwachstellen im eigenen Kennzahlenverlauf Optimierungspotenziale konkretisiert (Externer Vergleich).

c) Zudem findet eine Evaluierung der bestehenden Controllingstrukturen und -instrumente für das Working Capital Management statt. Die Untersuchungsergebnisse lassen weitere Rückschlüsse auf mögliche Optimierungsmöglichkeiten zu (Interne Sicht).

Ableitung von Handlungsempfehlungen

Im Anschluss an die Unternehmensanalyse und auf Grundlage der Analyseergebnisse werden Handlungsempfehlungen in Form eines Maßnahmenkataloges für die Optimierungsmöglichkeiten abgeleitet. Je nach Art und Umfang der Maßnahmen sollte vor Beginn der Umsetzung eine Clusterung und Priorisierung der verschiedenen Maßnahmen vorgenommen werden. Unabhängig davon sollten identifizierte „Quick-Wins” direkt im Unternehmen umgesetzt werden.

3. Umsetzungsschritte zur OptimierungUmsetzungsschritte zur Optimierung

Zu Beginn der Umsetzung sind die relevanten Prozesse aufzunehmen. Wie bereits erläutert, liegt der Fokus hierbei insbesondere auf den Abläufen zum Forderungsmanagement sowie den Prozessen zur Beschaffung von Waren, Dienstleistungen, Energie etc.

Die Prozessbeschreibungen werden im Hinblick auf effiziente Prozessabläufe (IT-Unterstützung, Auftragsannahme/-bearbeitung, Unternehmensorganisation) untersucht und bewertet.

Im Folgenden werden mögliche Umsetzungsschritte zur Optimierung des Working Capitals exemplarisch aufgeführt:

Höherer Standardisierungsgrad der Prozesse
Optimierung der Arbeitsabläufe und Anpassung der
Prozesse (Forderungsmanagement, Rechnungswesen, Einkauf etc.) inkl. deren Dokumentation.
Aufbau/Anpassung des Verbindlichkeitsmanagements
Anpassung der Abschlagszahlungen
Definition, Festlegung, Überarbeitung von Controllingstandards wie z.B. Berichtswesen, Kennzahlentableaus für die Unternehmensleitung und Gremien etc.

Die einzelnen Arbeitsschritte lassen sich zusammenfassend wie folgt abbilden:

Abb. 3: Exemplarische Ablaufbeschreibung des „Working-Capital-Management”

Abschließend ist festzuhalten, dass das Working Capital Management einen Finanzierungsspielraum schafft und einen wichtigen Baustein zur Bewältigung der aktuellen Herausforderungen darstellt. Gerne stehen wir Ihnen beratend mit unserem betriebswirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Know-how als Experten zur Verfügung.