Glasfaserausbau – Von der grauen Theorie bis zur Inbetriebnahme

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veröffentlicht am 1. Dezember 2021​

 Banner Glasfasern

 

Der Gigabitausbau ist selten ein Projekt, das innerhalb einer einzelnen Organisation umgesetzt werden kann. In aller Regel sind dabei unterschiedlichste Partner beteiligt. Angefangen mit dem Netzeigentümer und Bauherr über Ämter, Planer, Bauleiter, Tiefbaufirmen, bis hin zu Netzbetreibern, Fördergebern, Regulierungsbehörden und nicht zuletzt Kunden.

 

Im Rahmen von Studien, Analysen und Businesscases werden strategische und ggf. auch taktisch/operative Entscheidungen zwangsläufig aus der Vogelperspektive getroffen.

 

Die Umsetzung jedoch erfolgt in teils mühsamer „Handarbeit”.

 

Der Weg von der strategischen Umsetzungsentscheidung am grünen Tisch bis zur Inbetriebnahme des Glasfasernetzes und der tatsächlichen Nutzung durch den Kunden kann steinig sein. Mit entsprechender Methodik lassen sich jedoch Kosten- und Zeitplanüberschreitungen sowie Unzufriedenheiten auf allen Seiten auf ein Mindestmaß begrenzen.

 

Selbstverständlich ist die Grundlage für den erfolgreichen Ausbau von Gigabitnetzen die optimale strategische Ausgestaltung. Neben der Frage nach dem Geschäftsmodell, dem Projektumfang und dem Zeithorizont stellen sich dabei natürlich Fragen nach dem ökonomischen Ziel sowie der rechtlichen und steuerlichen Ausgestaltung. Auch weitere Faktoren können individuell von signifikanter strategischer Relevanz sein, doch sollen diese Aspekte hier nicht im Vordergrund stehen.


Vielmehr möchten wir skizzieren, welche Erfolgsfaktoren wir auf dem Wege der Umsetzung für maßgeblich halten.

 

Verträge und Dienstleister-LVs als Grundlage

Wie beschrieben, wird in aller Regel eine Vielzahl verschiedener Akteure an einem Glasfaserausbauprojekt beteiligt sein.

 

Die Bedingungen solcher Kooperationen und Beauftragungen werden üblicherweise von Verhandlungsteams fixiert, die die verschiedenen Seiten teilweise in formellen Vergabeverfahren repräsentieren. Am Ende steht eine häufig umfassende Landschaft aus Rahmenverträgen, Einzelvereinbarungen und Anlagen.

 

Zusätzlich sind zwingende regulatorische und regelmäßig auch förderrechtliche Vorgaben einzuhalten.

Der Bauherr ist deshalb einer Vielzahl verschiedener Einflüsse und Interessen ausgesetzt und muss diese entsprechend handhaben:

 

Banner regulatorische und förderrechtliche Vorgaben
 
Grundlage dafür sind die jeweils zwischen den Parteien geschlossenen Vereinbarungen oder Rahmenverträge nebst deren Leistungsverzeichnissen, bzw. Anlagen.

 

Deshalb sollte möglichst schon bei der Verhandlung der Verträge und der Erstellung der Leistungsverzeichnisse der jeweilige Prozess innerhalb der eigenen Organisation mitgedacht werden. Insbesondere im Rahmen von Förderprojekten sind dabei die Vorgaben des Fördergebers unbedingt mit höchster Priorität zu behandeln.

 

Im nächsten Schritt gilt es dann, die vertraglichen und behördlichen Regelungen in strukturierte Arbeitsprozesse innerhalb der eigenen Organisation umzuwandeln.

 

Abbildung von Kooperationsverträgen und Förderrichtlinien in Unternehmensprozessen

Im ersten Schritt gilt es dabei, sämtliche Rechte und Pflichten sowie Fristen und zeitliche Zusammenhänge zu identifizieren und prozessual abzubilden. Ist eine prozessuale Abbildung innerhalb des bestehenden organisatorischen Rahmens nicht möglich, muss eine Reorganisierung oder ein Outsourcing für einzelne Prozesse erfolgen.

 

Die identifizierten Fristen, Pflichten und Rechte werden bestenfalls in einer Datenbank erfasst und entsprechend ihrer zeitlichen Reihenfolge strukturiert. Dabei ist zu berücksichtigen, dass manche

(Teil-)Prozesse erst nach Beendigung eines anderen (Teil-)Prozesses angestoßen werden können. Insofern ergibt sich häufig schon daraus eine logische Reihenfolge der Arbeitsabläufe und Schnittstellen.

Es empfiehlt sich in der Praxis, nach dem ersten Entwurf der Prozesslandschaft Workshops mit den einzelnen Abteilungen durchzuführen. Dadurch werden betroffene Mitarbeiter in das Projekt eingebunden und die Informationstiefe nimmt zu.

 

Als Beispiel könnte sich daraus folgender Teilprozess ergeben:

 

Bild Prozess zur Hausanschlusserstellung 

 


 

Praktische Umsetzung von Prozesslandschaften und Projektmanagement

Alle Haupt- und Teilprozesse sind anschließend als Prozesslandschaft zu konsolidieren. Insbesondere die Schnittstellen zwischen den Prozessen sowie mit externen Akteuren sind inhaltlich (was ist zu übergeben) und formal (Dateiformat, physischer Plan, Originale) genauestens zu definieren um Reibungsverluste zu vermeiden.

Auch personell sollten die Prozesse mit festen Zuständigkeiten hinterlegt sein. Neben einem Gesamtprozessverantwortlichen sind auch die Personen oder Teams mit Zuständigkeit für einzelne Maßnahmen zu definieren, und (in der Praxis von großer Relevanz) über ihre neue Aufgabe zu informieren. Insbesondere an den Schnittstellen zu anderen Prozessen oder Akteuren sollte jeder Mitarbeiter über ein Verständnis des angrenzenden Workflows und Kenntnisse hinsichtlich der relevanten Ansprechpartner verfügen.

 

Fazit

Je komplexer die Aufgabe, je größer die Herausforderung, je enger der Zeitplan, desto größer der Bedarf nach klarer Struktur und Effizienz. Grundlegend dabei ist die genaue Kenntnis der in Zukunft anfallenden Aufgaben und das übergreifende Verständnis des Ziels.

 

Wesentliche Aspekte müssen dabei bereits bei der Anbahnung des Projektes, beispielsweise im Rahmen von Leistungsverzeichnissen und Kooperationsverträgen berücksichtigt werden. Anschließend ist eine detaillierte Auflistung aller Aufgaben und die Zuweisung direkter Verantwortung essenziell. Die Weichen des Projekterfolges werden so bereits auf den ersten Metern gestellt.

 

Gerne unterstützen wir Sie bei der Ausgestaltung Ihrer Kooperationen und Leistungsbeziehungen und der Strukturierung Ihrer individuellen Prozesslandschaft, damit auch Ihr Gigabitprojekt Zufriedenheit bei Partnern, Kunden und Gremien hervorruft.


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