IT-getriebene Post Merger Integration – Das Zusammenlegen von Prozessen und Strukturen

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veröffentlicht am 12. Juni 2019
 
Bei einem Carve-out wird eine Organisation oder ein Organisationsteil aus einem Unternehmen herausgelöst und in eine Zielorganisation überführt. Die anschließende Post Merger Integration beschreibt die Integrationsphase, nachdem die ausgegliederte sowie die Zielorganisation rechtlich zusammengelegt wurden. Der Prozess umfasst eine komplexe Projektstruktur für die einzelnen Unternehmensbereiche. Neben den rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Themen ist es be­son­ders entscheidend, Organisationen, Personal und Prozesse zu betrachten, um den Carve-out zu spezifizieren und das Projekt erfolgreich umzusetzen. Die IT und ihre enge Verzahnung mit allen Unternehmensbereichen wird in dem Zusammenhang häufig vernachlässigt.
 

  

Oftmals wird die enge Verknüpfung der Strukturen zwischen Prozessen und IT-Applikationen unter­schätzt, wenn es um die Priorisierung und Komplexität in der Projektplanung geht. Deshalb ist es für die zielorientierte Umsetzung des Carve-outs und die Integration in eine neue Organisation wichtig, die IT genau zu betrachten und detailliert zu planen.

 

Das Ziel eines IT-Carve-outs sollte sein, generelle Projektziele des Gesamt-Carve-outs mit Betriebswirt­schafts- und IT-Architektur-Zielen optimal zu kombinieren. In der Transformationsphase bedeutet das, Optimierungs­potenziale zu nutzen und gleichzeitig den Übergang so risikolos wie möglich durchzuführen. Zentral ist, das notwendige Struktur- und Prozesswissen sicherzustellen und die Abhängigkeiten zu Personal, zu den IT-Applikationen und dafür notwendigen IT-Infrastrukturen zu minimieren.

 

In der Analysephase müssen die Know-how-Quellen identifiziert werden und es muss klar sein, welches Know-how beim Carve-out übergeht bzw. welches ggf. aufgebaut oder transferiert werden muss. Zudem sollte eine Bestandsaufnahme erfolgen, welches Wissen in der Zielorganisation bereits vorhanden ist. Entscheidend für die Primär-, Sekundär- und Drittprozesse ist das Abbilden der Prozess- und Organisa­tionsstruktur in der IT-Landschaft, v.a. im vorhandenen oder neu zu planenden ERP-System wie SAP bzw. Microsoft Dynamics AX. Eine Landkarte der genutzten Module und zentral wichtiger Schnittstellen­systeme ist dabei genauso Voraus­setzung wie eine mit dem Carve-out-Ziel korrelierende IT-Roadmap für das künftige Unternehmen.

 

Erfolgsfaktoren  

  • Beherrschen der Komplexität des Vorhabens;
  • Übertragen und Sicherstellen von Schlüssel-Know-how;
  • Klarheit über die Ziel-Architektur der IT-Systeme, -Applikationen und -Infrastruktur;
  • Inhalt des Carve-outs, Lizenzen, Nutzungsrechte, Infrastrukturen, Personal, etc.;
  • Feinkonzeption des geplanten IT-Carve-outs mit sämtlichen Abhängigkeiten;
  • Klärung der Übernahme von vorhandenem Personal/Neuaufbau einer IT-Organisation;
  • Eindeutige Definition und Unterscheidung von Transition und Transformation im Projekt;
  • Betrachten des IT-Carve-outs unter Make-or-Buy-Gesichtspunkten.

 

Beim IT-Carve-out ergeben sich unterschiedliche Szenarien aus Sicht der abgebenden und neuen Orga­nisation. Daraus resultiert nach der Analysephase eine strategische Ausrichtung des IT-Bereichs – sie orientiert sich an der Entscheidung, welche Services selbst erbracht werden sollen bzw. können oder outgesourced werden müssen.

 

Typische Szenarien 

Zum Zeitpunkt des Carve-outs verfügt das herauszulösende Unternehmen eventuell über:
  • Eine komplette IT (seltener Fall): Die Zielorganisation soll alle Leistungen übernehmen.
  • Keine eigene IT:
    • Es soll entweder die gesamte IT ausgelagert werden und nur eine IT-Service-Steuerungsfunktion im „neuen Unternehmen” vorhanden sein oder
    • Teile der IT sollen ins Outsourcing, Teile in einer neuen IT-Organisation im „neuen Unternehmen” auf- oder umgebaut werden.
  • Teile des IT- und Prozessbereichs: Im „neuen Unternehmen” soll die Ausrichtung der eigenen IT prozess- und applikationsorientiert erfolgen. IT-Infrastruktur und IT-Betrieb werden outgesourced.

 

Bei einer naheliegenden Make-or-Buy-Bewertung sollten neben den möglichen finanziellen Vorteilen des Outsourcings (wie Planungssicherheit der Budgetierung, Flexibilität und Skaleneffekte) die weiteren Potenziale einbezogen werden. Dabei müssen strategische Struktur- und Organisationsverbesserungen bewertet werden:
  • Unabhängigkeit von Schwankungen des Personalmarkts;
  • Konzentration des eigenen Personals auf die Herausforderungen der Digitalisierung; somit die Prozessveränderungen und Zugriff auf das Know-how im Unternehmen;
  • Best-Practices eines IT-Managed Service Providers.

 

Ein positiver Effekt kann sein, dass der potenzielle IT-Provider nach ISO-Security zertifiziert ist, EU-gesetzeskonform und in Deutschland nach deutschem Recht produziert. Entscheidend für den Gesamt­erfolg der Transition und Transformation ist es, Prozesse und IT durchgängig zu betrachten. Wichtig ist auch der richtige Mix der Projektumsetzungsmethoden. Bildhaft gesprochen können dabei Wasserfälle (vgl. Wasserfall-Methode im Projektmanagement) leicht über die Ufer treten. Um jedoch die Geschwin­digkeit und den Fluss nicht zu verlieren, darf die enge Verzahnung von Prozessen und IT während der Post Merger Integration nicht dem Zufall überlassen werden. Für eine erfolgreiche Umsetzung müssen die Menschen in der neuen IT- und Prozess-Organisation auf Basis eines trans­parenten Plan und einer offensichtlichen Umsetzungsstrategie mit auf die Reise genommen werden.

 Bitte beachten Sie:

  • Oftmals wird die enge Verknüpfung der Strukturen zwischen Prozessen und IT-Applikationen unterschätzt.
  • Das Ziel eines IT-Carve-out sollte sein, generelle Projektziele des Gesamt-Carve-out mit betriebswirtschaftlichen und IT-Architekturzielen optimal zu kombinieren.
  • Erfolgsentscheidend für den Gesamterfolg der Transition und Transformation ist es, Prozesse und IT durchgängig zu betrachten.
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