Erfolgsfaktoren bei der Steuerung von Auslandsgesellschaften

zuletzt aktualisiert am 21. Februar 2018

 

Die eigene internationale Vertriebs- oder Produktions­tochter­gesellschaft ist ein unverzichtbarer Teil des erfolgreichen Geschäftsmodells der deutschen Wirtschaft, besser der sog. Hidden Champion. Sie zeichnen sich durch eine direkte Verankerung in den internationalen Märkten zur Gewähr­leistung der Nähe zu den Kunden aus. Gleichzeitig ist die Internationalität Ausdruck des unternehmerischen Willens zur Erschließung bzw. zum Ausnutzen des jeweiligen Marktpotenzials. Häufig erreichen die aufaddierten Umsätze und Ergebnisbeiträge der Tochtergesellschaften das Niveau des deutschen Mutterunternehmens oder übersteigen es bereits.
 

 

Vom Mutter­unternehmen unterscheiden sich die internationalen Tochter­gesellschaften u.a. bei Größe, Entstehungsweise, Einbettung in den jeweiligen Geschäfts- und Kulturkreis, Einstellungen und Erwartungen der Mitarbeiter, gelebte Unternehmenskultur, Entfernung zum Mutter­unternehmen, politisches und regulatorisches Umfeld, Qualität des Compliance- und Risikomanagements sowie verfügbare IT-Infra­struktur. Nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg erfordert das aktive Auseinandersetzen mit den Beson­derheiten bei der Gründung, aber v.a. im laufenden Betrieb der Tochtergesellschaften. Unsere Erfahrungen zeigen, dass sich Unklarheiten und Schwächen in der Organisation des Mutter­unternehmens bei den ausländischen Tochtergesellschaften zu potenzieren drohen. Von daher lohnt ein Blick auf die Erfolgs­faktoren bei der Steuerung von Auslandsgesellschaften.  
 

Zentraler Ansatzpunkt ist, dass Mensch und Kultur die Anforderungen an das Steuerungs- und Über­wachungs­­konzept bestimmen. Wenige gezielte Maßnahmen sind effektiver als bürokratische Strukturen. Der Ansatz kommt v.a. Hidden Champions entgegen, die sich mehr als Unternehmer, denn als durch­organisierte, hierarchische Großkonzerne verstehen.

  

Nachfolgend finden Sie 5 Erfolgsfaktoren für ein wirksames Steuerungs- und Überwachungskonzept:

  

 

1. Verständnis für das sozio-kulturelle Umfeld

Andere Länder, andere Sitten! Diese einfache Formel wird im Geschäftsleben häufig vergessen bzw. spielt bei den Fragen des Zuschnitts des Steuerungs- und Überwachungskonzepts keine Rolle. Vertrauenskultur vs. Hierarchie, unternehmerische Entscheidungsspielräume vs. direkte Ansage, Individualität vs. Gruppen­disziplin. Alle diese Aspekte und viele mehr sind von Bedeutung. Dabei sollte nicht vergessen werden, dass gerade die Mitarbeiter und Führungskräfte internationaler Unternehmen klar bestimmte Erwartungen mit der Tätigkeit in einem deutschen Unternehmen haben. Insoweit ist es nicht nur der Blick von der Mutter­gesell­schaft auf das Tochterunternehmen, sondern gerade auch der Blick vom Tochterunternehmen auf das Mutterunternehmen, der die lohnende Perspektive ist. Insoweit bedarf es der Überprüfung, ob der im Mutterunternehmen bewährte Führungsstil passend ist für die Tochtergesellschaft.     

 

2. Unternehmenskultur in den Mittelpunkt stellen

Für die Wirksamkeit des Steuerungs- und Überwachungskonzepts kommt der Unternehmenskultur eine absolute Schlüsselfunktion zu. Das zeigen die aktuellen Beispiele um die Abgasmanipulation bei Volkswagen oder der Umgang mit dem Locky-Virus bzw. den berühmten „Überweisungs-E-Mails” in vielen deutschen Unternehmen. Im Fall von Volkswagen war es u.a. die falsch ausgeprägte Fehlerkultur; bei Locky  und den „Überweisungs-E-Mails” eine gewisse Gleichgültigkeit sowie die fehlende konstruktiv-kritische Auseinander­setzung mit – ggf. erst auf den zweiten Blick – ungewöhnlichen Sachverhalten. Heutige Bedrohungslagen sind häufig innovativ, disruptiv und dynamisch; das klassische, auf Regeln aufgebaute Risiko­management kann an der Stelle keinen Schutz bieten. Er kann nur über eine entsprechend ausgeprägte Unternehmens­kultur erreicht werden. Schnelle Kommunikation, eine positive Fehlerkultur, eine lernende Organisation, die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung und zum Mitdenken – auch über Abteilungs- oder Organi­sationsgrenzen hinweg, sind dabei nur einzelne Aspekte einer modernen Unternehmenskultur.
 

Unternehmenskultur sollte nicht zufällig entstehen; sie lässt sich zielgerichtet entwickeln. Die 3 Treiber für Unternehmenskultur sind Werte, Normen und Einstellungen.

 

3. Realistische Einschätzung der Fähigkeiten des Managements

„Verwaltung verdient kein Geld! Hidden Champions konzentrieren sich auf die Produktion und den Vertrieb. Die Kunden stehen im Mittelpunkt des Geschehens.” Das gilt sowohl für das Mutterunternehmen, als auch die Tochtergesellschaft. Hier das kaum vorhandene Beteiligungscontrolling und dort der Geschäftsführer, der auch noch ein Produktions- oder Vertriebsprofi sowie ein ausgezeichneter Finanz- und Personal­ver­walter sein soll – es lohnt ein objektiver Blick, inwieweit die Ressourcen und Fähigkeiten des Managements angemessen sind. 

 

4. Regulatorisches Umfeld verstehen

Das regulatorische Umfeld unterscheidet sich im Ausland regelmäßig erheblich vom bekannten deutschen. Das gilt in besonderer Weise für Rechnungslegung, Besteuerung, Arbeitsrecht und Prüfung. Ein Überstülpen der für Deutschland passenden Vorgehensweisen auf die internationale Tochtergesellschaft funktioniert nicht. Häufig gibt es international für nicht-börsennotierte Unternehmen handelsrechtlich keine besonderen Rechnungslegungs- und Prüfungsvorschriften; dafür wird mehr Wert auf steuerliche und sozial­versiche­rungs­­rechtliche Aspekte gelegt. Nicht nur in den USA, sondern auch in weiten Teilen Ost-Europas und Asien sind die Steuererklärungen zum Ende des ersten Quartals abzugeben.   

 

5. Intelligente Integration des Wirtschaftsprüfers in das Steuerungs- und Überwachungs­konzept

Jedes Steuerungskonzept ist nur so gut, wie das dazugehörige Überwachungskonzept. Überwachung wird hier nicht als Misstrauen oder „stumpfe” Kontrolle, sondern als optimal in die Vertrauensorganisation und gelebte Organisation integrierte Prävention interpretiert. Der Wirtschaftsprüfer ist bereits systemgemäß Teil der Überwachungsorganisation des Mutterunternehmens. Von daher ist er prädestiniert, zur Wirk­samkeit des Steuerungskonzepts und damit zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens beizutragen.

Die Kunst liegt darin, das Standard-Instrument der Jahresabschlussprüfung exakt an die Informations-, Steuerungs- und Überwachungsanforderungen des Mutterunternehmens mit Blick auf die jeweiligen Tochtergesellschaften anzupassen. Stichworte in dem Zusammenhang sind Prüfungen zur Funktions­fähigkeit des internen Kontrollsystems, der Überwachung der Liquidität, die Einhaltung des Katalogs zustimmungspflichtiger Geschäfte sowie die Analyse der Rentabilität einzelner Aufträge. Korruption, Unterschlagung und sonstige Schädigungen des Unternehmens werden durch Betrugs-Prävention identi­fiziert. Im Fokus stehen u.a. die Überprüfung von Reisekosten, das tatsächliche Vorhandensein von Anlage­vermögen, die Durchleuchtung von Geschäftsbeziehungen mit nahestehenden Personen, die Prüfung von Personalkonten auf Unregelmäßigkeiten in Zahlungsabläufen sowie die Prüfung von Vertrags- und Leistungsinhalten mit Geschäftspartnern. Im Compliance Audit wird die Einhaltung der wesentlichen gesetzlichen, wie steuer-, gesellschafts- und arbeitsrechtlichen Vorgaben sowie unternehmensinterner Regeln geprüft und bewertet.
 

Fazit

Unabhängig von den oben beschriebenen Erfolgsfaktoren handelt es sich bei der Steuerung von Aus­lands­gesellschaften um einen fortwährenden Prozess, der unabhängig von allen Regeln und Prozessen ins­besondere von der situativen Auseinandersetzung mit der Realität lebt. Risikomanagement ist immer auch Tagesgeschäft. Die aktuellen weltwirtschaftlichen Entwicklungen sind hierbei der beste Beweis. Der Wirtschaftsprüfer in seiner Funktion als konstruktiv-kritischer Begleiter kann für die Steuerung und Überwachung der Tochtergesellschaften der sog. Hidden Champions einen wertvollen Beitrag leisten.


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Martin Wambach

Diplom-Kaufmann, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Umweltgutachter, IT-Auditor IDW

Geschäftsführender Partner, Chief Digital Officer

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