Es gibt nichts Gutes, außer man tut es ... Gilt auch für Veränderungen in Organisationen

​​​​​veröffentlicht am 9. Januar 2018

Strategie- und Organisationsentwicklungen zum einen ganzheitlich und damit erfolgversprechend konzipieren und zum anderen wirksam umsetzen – das gelingt mit dem multidimensionalen Veränderungsansatz, den Rödl & Partner jetzt in der neuen Broschüre „Endlich wirksam!” vorstellt. Dafür haben drei Fachleute ihre Kenntnisse aus jeweils mehr als zwanzig Jahren Berufserfahrung zusammengeführt und daraus einen innovativen und zugleich grundsoliden Ansatz gemixt, mit dem Veränderungen in öffentlichen Verwaltungen von Anfang an auf einen erfolgreichen Weg gebracht werden.

​„Um in Organisationen wirklich etwas zu bewegen, ist es nötig, die – immer gleichen – Umsetzungshindernisse aus dem Weg zu räumen”, resümiert Heiko Pech seine Erkenntnisse als Berater und Partner bei Rödl & Partner. „Ich habe einfach zu oft erlebt, wie gut gedachte und engagiert erarbeitete Strategie- und Organisationsentwicklungen letztlich im Sand verliefen oder in den Schubladen der Aktenschränke verschwanden.” Und inzwischen wächst auch im Public Sector die Suche danach, wie man tatsächlich ins Handeln und zu den gewünschten Ergebnissen kommt – getreu dem Motto Erich Kästners:
„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.”

Konzepte und Ideen, wie dies in Organisationen gelingen kann, gibt es schon seit Jahren. Sie werden vor allem in Unternehmen, die sehr schnellen Veränderungsanforderungen unterworfen sind, bereits erfolgreich angewendet. Wie sich diese Erfolgsrezepte in öffentliche Verwaltungen übertragen lassen, dies war die Zielvorgabe, mit der Pech gemeinsam mit zwei spezialisierten Beratern den multidimensionalen Veränderungsansatz für den Public Sector zusammengeführt hat.

Dazu gehören zum einen Dr. Stefan Fries, Spezialist für die menschliche Seite bei Veränderungen in Organisationen, als Geschäftsführer und Partner bei change factory. Er kombiniert wirksam die harten und weichen Faktoren in Veränderungsprozessen. Ergänzt wird das Team von PR- und Kommunikationsberaterin Claudia Lübbert, die ihre Erfahrungen als Journalistin mit denen aus der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit zum Beispiel bei der KGSt sowie bei der Stadt Köln verknüpft und inzwischen mit CL-ARTEXT systematische Kommunikationskonzepte für die speziellen Anforderungen des öffentlichen Sektors entwickelt und umsetzt.

Claudia Lübbert, Heiko Pech und Dr. Stefan Fries

„Aufgrund unserer langjährigen Erfahrungen wissen wir, wo der Schuh bei unseren Mandanten drückt”, sagt Pech, „und haben einen Veränderungsansatz, bei dem die vier zentralen Dimensionen jeder wirksamen Veränderung berücksichtigt werden.”

Im Vordergrund steht weiterhin die Sachdimension, mit der die zielführenden Inhalte für das Strategie- oder Organisationsprojekt festgelegt werden. Hierzu gehören auch professionelle Steuerung und praxisrelevante Umsetzung für Organisationen.

Abb. 1: Die 4 Sachdimensionen

Verhaltensdimension

Doch damit Sachprojekte umgesetzt werden, braucht es Menschen, die dies tun. Deren Einstellungen und deren Verhalten sind entscheidend dafür, ob eine Veränderung, ein neues Projekt wirklich in der Praxis ankommt. „Die Menschen für die Veränderung gewinnen – das ist eine Kern-Aufgabe, die bei jedem Veränderungsprozess gemeistert werden muss”, erläutert Dr. Stefan Fries und rät aufgrund seiner Erfahrungen aus Veränderungsprojekten: „Beschäftigte müssen von Anfang an einbezogen und abgeholt werden.” Hierfür wird ein erprobtes und bewährtes Vorgehen für jede Veränderungsphase angewandt, das sich im Stichwort „Change-Management” zusammenfassen lässt. Es beinhaltet vielfältige Instrumente, um beispielsweise Beschäftigte zu beteiligen, um Führungsspitzen verbindlich in den Veränderungsprozess einzubinden, um Führungskräfte zu befähigen, mit Emotionen und Widerstand ihrer Mitarbeiter/innen umzugehen. Alle Maßnahmen, die eingesetzt werden, haben sich im Laufe der vergangenen Jahrzehnte bereits bewährt und werden auf die spezifischen Belange der jeweiligen Organisation abgestimmt.

Kommunikationsdimension

Menschen informieren, motivieren, beteiligen und befähigen – das sind zentrale Anforderungen im Veränderungsprozess, die kommuniziert werden müssen. Hierbei geht es zum einen um die direkt Beteiligten und Betroffenen eines Projekts. „Gerade die Change-Kommunikation hat besondere kommunikative Ansprüche zu erfüllen,” erklärt Claudia Lübbert, „da sie zentraler Transmissionsriemen ist, um bei den Beschäftigten Verständnis und Akzeptanz zum Veränderungsvorhaben zu schaffen. Da muss nicht nur das Timing stimmen, sondern auch Ansprache und Form spielen eine entscheidende Rolle.”

Zum anderen ist es notwendig, die zahlreichen begleitenden internen und externen Akteure ebenfalls kommunikativ einzubinden und anzusprechen. Das gelingt erst mit einer systematischen und aufeinander abgestimmten Kommunikation zum Veränderungsvorhaben. „Im öffentlichen Sektor gelten besondere Bedingungen, um Themen innerhalb und auch außerhalb der Organisation zu positionieren”, so Lübbert zu ihren Erfahrungen. „Dabei sollten vor allem die Wechselwirkungen zwischen Politik, Verwaltung und Stadtgesellschaft gut durchdacht und berücksichtigt werden.”

Evaluierungsdimension

Abb. 2: Die Evaluierungsdimensionen im Veränderungsprozess

Im multidimensionalen Veränderungsansatz wirken also Sach-, Verhaltens- und Kommunikationsdimension zusammen. Quer dazu liegt die vierte Dimension des multidimensionalen Veränderungsansatzes – die Evaluierung. Hierbei werden Veränderungsfortschritte der Organisationsentwicklung oder des neuen Strategieansatzes kontinuierlich überprüft. Darüber hinaus natürlich auch die dafür eingesetzten Mittel und Methoden aus allen Dimensionen. So lassen sich Ausrichtungen und Vorgehensweisen entsprechend anpassen, um zu einer wirksamen Implementierung der Veränderung zu kommen.

„In unserem Ansatz bündeln sich die Erfahrungen und Kompetenzen der beteiligten Fachleute”, sagt Pech und ist sich sicher, „diese Erfahrung hoch drei kommt unseren Kunden zugute, denn wir realisieren damit die wichtigen Erfolgsfaktoren.”

Abb. 3: Statistische Darstellung der wichtigsten Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen (vgl.: „Erfolgsfaktoren in Transformationsprozessen öffentlicher Verwaltungen – empirische Untersuchung zur Entwicklung eines Veränderungsmanagements”)