Wandel als Normalität: Change-Management als Erfolgsfaktor für die Post Merger Integration

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veröffentlicht am 9. Oktober 2019 | Lesedauer ca. 3 Minuten

 

Die Fähigkeit der Unternehmen, durch ein erfolgreiches Change-Management das Mitarbeiter­en­ga­ge­ment positiv zu beeinflussen, entscheidet meist über Erfolg oder Misserfolg von M&A-Transaktionen und -Integrationen.

   

Integrationen nach Unternehmensübernahmen gehören zu den schwierigsten und komplexesten Management­aufgaben. Stützt man sich auf diverse Studien und Fachliteratur, besagen sie, dass zwischen 40 bis über 70 Prozent der Transaktions- und Integrationsprojekte scheitern oder zumindest nicht den angestrebten Zielzustand erreichen. Auch die Erfolgsquote der Umsetzungswahrscheinlichkeit von Veränderungsprojekten zieht keine bessere Bilanz. Unabhängig von der Validität der Ergebnisse, gibt es in einem Punkt Einigkeit: Wenn Übernahmen scheitern, werden meist weiche Themen genannt: kein „cultural fit”, mangelnde Kommunikation und Transparenz, Chaos ohne Führung. Leider erlangen die weichen Themen rund um Change-Management oftmals erst eine hohe Management Attention, wenn das Projekt bereits am Scheitern ist. 

  

Change-Management in M&A-Projekten – warum?

Die „technische" Integration kann noch so minutiös geplant sein und auch der beste Projektplan wird nicht die gewünschten Effekte erzielen, wenn die mit den entsprechenden Verantwortlichkeiten benannten Personen kein Interesse an der Umsetzung der Themen haben. Ein M&A-Vorhaben stellt innerhalb der eigenen Organisation vieles in Frage, Mitarbeitern fehlt Orientierung sowie Anreiz zur Leistung und Unsicherheit lähmt die Organisation. Der Wert eines Unternehmens liegt in den Mitarbeitern – deren Wissen, die Abläufe im Unternehmen etc. Die Veränderung durch den Merger wird sich auf die Leistung der Mitarbeiter niederschlagen – die Kernfrage dabei ist: Werden sich diese Auswirkungen positiv oder negativ bemerkbar machen? Erfolgreiches Change-Management hat einen positiven Effekt auf das Mitarbeiterengagement, das wiederum einen positiven Einfluss auf die Unternehmensperformance hat. Die Erkenntnis wird auch durch zahlreiche Studien gestützt.

   

Die folgenden drei Komponenten tragen maßgeblich dazu bei, Mitarbeiter für eine Veränderung zu gewinnen und sie für die Umsetzung zu motivieren:

  • Rationale Komponente: Die Mitarbeiter verstehen die Strategie hinter der Transaktion bzw. die Integrationsstory und richten ihr Verhalten danach aus.
  • Emotionale Komponente: Die Mitarbeiter identifizieren sich mit dem „neuen” Unternehmen
  • Motivationale Komponente: Mitarbeiter setzen sich für den Erfolg des „neuen” Unternehmens ein, da sie entsprechend dafür befähigt wurden
    

Zentrale Change-Management-Maßnahmen in der Transaktions- und Integrationsphase

Wie bereits anfangs geschildert, ist es von zentraler Bedeutung, den Mitarbeitern so früh als möglich Orien­tierung zu geben. Eine Vision und eine zugrundeliegende Strategie bilden das Fundament der „Integrations-Story”. Ein Zielbild fördert die Motivation und liefert den „tieferen Sinn” im Projektalltag. Vision, Mission und Strategie sollen bestenfalls zwischen Signing und Closing von Führungskräften und Bereichen/Mitarbeiter­gruppen, die in Zukunft eng zusammenarbeiten werden und daher gemeinsame Ziele mit einer einheitlichen Strategie und einheitlichem Verhalten verfolgen müssen, entwickelt werden. Neben den Führungskräften ist es ausschlaggebend, die Bereiche/Mitarbeitergruppen bzw. einzelne Stakeholder mit an Bord zu holen, die entscheidend für die Umsetzung der Integrationsstrategie sind. Wichtig dabei ist, dass die erarbeitenden Leitbilder „Business-nah” sind und sich nicht nur im stillen Kämmerchen bewähren. Sobald der Veränderungs­bedarf auf beiden Unternehmensseiten transparent ist, werden Maßnahmen geplant, um das Veränderungs­vorhaben im Unternehmen zu verankern. Typischerweise erfolgt die Planung durch das (Change- und) Projektmanagement-Team unter Einbindung von Kommunikationsexperten in enger Anlehnung an die Kommunikationsstrategie. Doch Change-Management bedeutet nicht einfach nur Kommunikation – Change-Management muss von Anfang an Bestandteil der Projektleitung sein. Maßnahmen werden in Abhängigkeit von der Zielgruppe und dem Veränderungsbedarf stark variieren, wobei den Führungskräften aufgrund ihrer Vorbildfunktion eine entscheidende Rolle zukommt. Alle Aktivitäten werden nur in enger Abstimmung mit dem Top Management und relevanten Entscheidungsgremien wie dem Lenkungsausschuss gemeinsam ausgerollt.

    

Begleitendende Change-Management-Maßnahmen könnten wie folgt aussehen:

  • Moderierte Workshops, in denen Führungskräfte und Mitarbeiter von betroffenen Bereichen/Einheiten die Veränderung für sich klären und gemeinsam offene Fragen,  z.B. zu neuen Rollen und Aufgaben, beantworten.
  • Führungskräfte und Projektleiter erstellen eine Roadmap für ihren Bereich/Team/Projekt.
  • Infopakete bzgl. Projektziele, wichtigste Veränderungen, etc. für Führungskräfte und Projektleiter aufbereiten, damit sie sprachfähig gegenüber der Belegschaft sind.
  • Befragungsformate entwickeln, um kontinuierliche Rückmeldung aus der Organisation zu bekommen und die Erkenntnisse zur permanenten Prozessanpassung nutzen und ggf. neue Change-Management-Maßnahmen abzuleiten (close the gap).
  • Regelmäßige Kommunikation über den Fortschritt des Projekts und erlangter Erfolgsstories („quick wins”).
     

Fazit

Change-Management gestaltet den gesamten Akzeptanzbildungsprozess von der Ankündigung der Transaktion bis zur Integration. Es gilt also bereits vor der Integrationsphase, eine Change-Management-Strategie aufzu­setzen, die sich über alle Ebenen der neuen gemeinsamen Organisation erstreckt, die Orientierung gibt und gleichzeitig Aufbruchsstimmung erzielt und die Leute emotional mitreißt. So kann sichergestellt werden, dass sich die erhofften Integrationsziele und Synergieeffekte nachhaltig im Einklang mit der technischen Integration befinden.

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