Von Verletzlichkeit und blühender Verlässlichkeit – Globalisierung und Glokalisierung sind kein Gegensatz

veröffentlicht am 1. Juni 2021 / Lesedauer ca. 3 Minuten
 

Globalisierung und Glokalisierung widersprechen sich nicht. Viele Unternehmen müssen zur Verwirklichung ihrer Wachstumsstrategie die großen Märkte außerhalb der EU bedienen können. Das erfordert globalen Marktzugang und globales Denken. Die Handelshemmnisse nehmen allerdings in vielerlei Hinsicht und in zahlreichen Details zu. Der Abschluss von Freihandelsabkommen zwischen den großen Wirtschaftsräumen gelingt nicht. Daher kann es für die Unternehmen sehr vorteilhaft sein, in den Zielmärkten selbst zu produzieren, sich also dort zu lokali­sieren. Ihre Produkte sind dann einheimische und nicht importierte. Die Herausforderungen für die gruppen­internen Handelsbeziehungen für Vorprodukte steigen selbstverständlich trotzdem.

  

Die Corona-Pandemie hat die Verletzlichkeit internationaler Wertschöpfungsketten offengelegt. Die Risiken der­maßen massiver Kontaktbeschränkungen und die damit verbundenen Produktionsrückgänge waren kaum vorher­zusehen, weil es etwas der Corona-Pandemie Vergleichbares in unserer global vernetzten Welt bisher noch nicht gab. Viele Güter sind knapp, Gleiches gilt für Transportkapazitäten. Diese Erfahrungen müssen Unternehmen in die Planung ihrer Lieferantenbeziehungen und auch für ihre eigene arbeitsteilige internationale Wertschöpfung künftig unbedingt einbeziehen. Unternehmen sollten sich sehr gut überlegen, wichtige Vorprodukte von Lieferan­ten bzw. aus eigenen Werken zu beziehen, die dem Produktionswerk nahe sind, um auch bei pandemiebedingten Beschränkungen Belieferungen zu gewährleisten. Allerdings haben wir am Beispiel des sehr nahe gelegenen Italiens gesehen, dass auch die räumliche Nähe die Verfügbarkeit der benötigten Produkte nicht unbedingt sichert. Selbst wenn es Geld kostet, sollten Unternehmen alternative Bezugsquellen noch stärker als bisher organisieren. 

Corona hat in vielen Ländern zu deutlichen Schrumpfungen der Wirtschaftsleistung geführt. Für deren Folgen vorzusorgen – bspw. durch ausreichend Eigenkapital und Liquidität –, ist eine weitere Lehre. Auch die Diversi­fikation der Geschäftsmodelle in einem Unternehmen kann dazu führen, dass von einer Krise besonders stark betroffene Sparten durch bessere Leistungen in anderen Unternehmensteilen abgefedert werden können. 

You’ll never walk alone – diese Fußballhymne steht für Solidarität und Agilität. In guten wie in schlechten Zeiten. Der deutsche Mittelstand manövriert in diesem Turnierjahr weiterhin selbstbewusst über das global umkämpfte Spielfeld. Die Stimmung im Mannschaftsbus ist spürbar motivierend: Der Rödl & Partner-Weltmarktführerindex Deutschland zeigt ganz klare Aufwärtstendenzen. Laut aktueller Frühjahrs-Umfrage 2021 hat sich das allgemeine Geschäftsklima in Deutschland erneut merklich erholt. Auf einer Skala von 0 („schlechter geht es nicht“) bis 100 („besser geht es nicht“) erreicht der aktuelle Indexwert mit 53,87 Prozent Vor-Corona-Niveau. Fast 84 Prozent der Unternehmen betrachten die Lage als „akzeptabel“ oder besser. Im Herbst 2020 waren es 55 Prozent.

Die Frage lässt sich nicht pauschal beantworten. Das kann von Branche zu Branche unterschiedlich sein. Auch in regionaler Hinsicht ist eine Diversifizierung sehr empfehlenswert. Viele Unternehmen haben davon profitiert, dass die Nachfrage in China und anderen asiatischen Märkten deutlich früher angezogen hat als in anderen Teilen der Welt, so z.B. die Automobilindustrie samt ihrer Zulieferer. Generell sehe ich selbstverständlich sehr großes Wachstumspotenzial in den stark aufblühenden Märkten Ostasiens und Südostasiens. Der NAFTA-Raum mit den boomenden USA als Wachstums-Lokomotive darf keinesfalls unterschätzt werden. Aber auch unseren eigenen EU-Binnenmarkt mit seiner hohen Kaufkraft darf man trotz des schwächeren Wachstums nicht außer Acht lassen.

Unabdingbar ist eine fundierte Marktanalyse. In welchen Ländern und Regionen habe ich mit meinen Produkten realistische Absatzchancen? Entscheidend sind die Personen. Haben sie die richtigen unternehmerisch denkenden und handelnden Mitarbeiter, die sich voll und ganz der Markterschließung widmen können? Verfügen diese Personen über langjährige Erfahrung in den Märkten in ihrer Branche? Zwingend erforderlich ist von Beginn an die kompetente Begleitung durch ein zuverlässiges Netzwerk an Dienstleistern, bspw. um rechtliche sowie steuerliche Stolperfallen von vornherein zu kennen und zu meiden. Der Schritt in einen neuen Markt erfordert erfahrungsgemäß häufig Ausdauer und Geduld, weil sich die Entwicklungen langsamer vollziehen und die Realisierung der Chancen länger brauchen als ursprünglich geplant.