Wie ein proaktives Changemanagement zum Unternehmenserfolg bei Energieversorgern beiträgt

​​​veröffentlicht am 01. September 2021

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Bei den notwendigen Veränderungen aufgrund von Digitalisierung, Kooperationen oder umfassenden Prozessveränderungen fühlen sich Mitarbeiter oft überfordert oder haben Sorgen. Dabei ist in der heutigen Zeit der VUKA-Welt (VUKA ist ein Akronym und steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz) nichts beständiger als der stetige Wandel. Insbesondere Stadtwerke und Energieversorger müssen ihre Unternehmensstrategie neu justieren und die entsprechenden Weichen stellen, um im dynamischen Wandel in der Energiewirtschaft erfolgreich zu sein.

Zielsetzung von Changemanagement

Die „technische” Komponente eines Projekts kann noch so minutiös geplant sein und auch der beste Projektplan wird nicht die gewünschten Effekte erzielen, wenn die betroffenen Personen kein Interesse an der Umsetzung der Themen haben oder nicht entsprechend abgeholt sind. Ein Projekt stellt innerhalb der eigenen Organisation vieles infrage, Mitarbeitern fehlt Orientierung sowie Anreiz zur Leistung und Unsicherheit lähmt die Organisation. Darüber hinaus ist die Energiewirtschaft geprägt von Aussagen, wie „Das haben wir schon immer so gemacht”. Erfolgreiches Changemanagement hat einen positiven Effekt auf das Mitarbeiterengagement, das wiederum einen positiven Einfluss auf die Unternehmensperformance hat.

Changemanagement gestaltet den Akzeptanzbildungsprozess. Zielgerichtete Change- und Kommunikationsmaßnahmen erhöhen die Veränderungsbereitschaft und beziehen alle Betroffenen mit ein. Im besten Fall macht es die Betroffenen zu Beteiligten. Doch Changemanagement bedeutet nicht einfach nur Kommunikation – Changemanagement muss von Anfang an ein fester Bestandteil der Projektorganisation sein. Maßnahmen werden in Abhängigkeit von der Zielgruppe und dem Veränderungsbedarf stark variieren, wobei den Führungskräften aufgrund ihrer Vorbildfunktion eine entscheidende Rolle zukommt. Alle Aktivitäten werden nur in enger Abstimmung mit den Führungskräften und relevanten Entscheidungsgremien (z. B. Betriebsrat) gemeinsam ausgerollt. Ein Changemanagement ist dafür zuständig, einen Rahmen zu schaffen, damit (Projekt-) Teams unterschiedlicher Erfahrungsgrade und Diversitäten optimal zusammenarbeiten können.

Scheitern Projekte, dann wird dies häufig auf die weichen Faktoren geschoben und es wird leichtfertig als „Kulturproblem” oder „Kommunikationsproblem” abgestempelt. Setzt man von Anfang an ein professionelles
Changemanagement auf, das eng mit der Projektleitung zusammenarbeitet, kann dies verhindert werden.

 
Mitarbeiter und Treiber des Veränderungserfolgs brauchen
insbesondere:

• Motivation und aktives Engagement: Erkennen eines „neuen” Sinnzusammenhangs; Beteiligung in der Gestaltung der neuen Organisation; Vorbildfunktion der Hierarchie
• Orientierung: Klare und widerspruchsfreie Ziele, die auch auf Ebene der Mitarbeiter internalisiert sind; Absehbarkeit im Vorgehen; Herstellung von Handlungssicherheit
• Kongruenz: Passung der „harten” und „weichen” Faktoren; Werte und Verhaltensregeln sind genauso wichtig wie Prozesse und Systeme

Gezielte Change- und Kommunikationsmaßnahmen sind das „Transportmittel” der drei genannten Faktoren
(siehe auch nachfolgende schematische Darstellung).

Die Rolle der Führungskraft in Veränderungsprozessen

Der Wert bzw. der Erfolgsfaktor einer Organisation liegt in dem Wissen der Mitarbeiter. Neben technischem
Know-how besteht zudem Wissen darüber, wie die Abläufe im Unternehmen „sinnhaft” funktionieren. Dieser
„Sinn” wird durch eine eintretende Veränderung erst mal zerrissen. Veränderungsprozesse sind von hoher Emotionalität geprägt und müssen gezielt gesteuert werden. Doch der Umgang mit Emotionen liegt üblicherweise nicht im Lern- oder Erfahrungsspektrum von kaufmännisch oder technisch geprägten Führungskräften. Dabei spielen die Führungskräfte in Veränderungsprojekten eine, wenn nicht sogar die zentrale Rolle. Folgende Haltung und Verhaltensweisen sind essenziell: 

•  Leiten: Sich selbst gemeinsam mit anderen Führungskräften als Treiber des Wandels begreifen
• Gestalten: Im eigenen Gestaltungs- und Einflussbereich und sich für das Ergebnis persönlich verantwortlich
  fühlen
• Motivation: Die Belegschaft motivieren und Rückhalt und Orientierung während des Veränderungsprozesses
  geben und diese für die anstehende Veränderung gewinnen
• Vorleben: Als Vorbilder agieren und handeln im Sinne der angestrebten Vision/Zielzustand

Damit man als Führungskraft seine Mitarbeiter bei Veränderungen erfolgreich begleiten kann, geht es nicht
nur darum, Akzeptanz gegenüber der Veränderung zu erreichen, sondern auch darum, die Lücke zwischen Ausgangssituation und Zielzustand zu schließen: Was macht Mitarbeiter A heute und was macht er morgen? Was braucht Mitarbeiter A, damit er seine neue Tätigkeit morgen ausführen kann? Aus diesen Fragestellungen lassen sich etliche zielgerichtete Maßnahmen ableiten, um die Belegschaft effektiv auf die neuen Umstände vorzubereiten oder darauf proaktiv zu reagieren. Geeignete Maßnahmen können sich wie folgt gestalten:

• Moderierte Workshops, in denen Führungskräfte und Mitarbeiter von betroffenen Bereichen/Einheiten die
  Veränderung für sich klären und gemeinsam offene Fragen besprechen, z. B. zu neuen Rollen und Aufgaben
• Führungskräfte und Projektleiter erstellen einen Fahrplan für ihren Bereich/Team/Projekt
• Befragungsformate entwickeln, um kontinuierliche Rückmeldung aus der Organisation zu bekommen und diese Erkenntnisse zur permanenten Prozessanpassung nutzen und ggf. neue Changemanagement-
  Maßnahmen abzuleiten („Lücke schließen”)
• Regelmäßige Kommunikation über den Fortschritt des Projektes und erlangte Erfolge („Quick-Wins”)

Die Abbildung „Workshop-Kaskade” zeigt nochmals schematisch den möglichen Ablauf zur Team- und Bereichsentwicklung auf:

Umgang mit Widerständen

Am wichtigsten, aber zugleich am schwersten ist es, die Menschen für Veränderungen zu begeistern – der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Veränderungen bedeuten für alle Betroffenen eine Abkehr von routinierten
Abläufen sowie ein Ausbrechen aus der eigenen Komfortzone. Dies kann oftmals zu Skepsis und Missmut führen. Insbesondere die Gruppe der Skeptiker sollte man von Anfang an im Auge haben und frühzeitig an Bord
holen. Skeptiker holt man am besten ab, indem man sie aktiv mitgestalten lässt. Man sollte ihnen ausreichend Spielraum geben, Vorgehensweisen zu erarbeiten, die den Nutzen für das eigene Arbeitsumfeld erhöhen. Gibt es sogar Bremser im Projekt, ist damit meist eine hohe Unsicherheit durch z. B. Machtverlust verbunden. Es ist empfehlenswert, diese persönlichen Ängste und Eigeninteressen klar herauszuarbeiten. Im schlimmsten Fall kann es auch Saboteure in Veränderungsprojekten geben. Auch hier lohnt es sich, persönliche und sachliche Vorbehalte klar herauszuarbeiten und zu versuchen, Lösungen zu erarbeiten, um potenzielle Saboteure umzustimmen. Dies ist allerdings ein schmaler Grat. Erfahrene Change Manager können einschätzen, wie riskant sich der weitere Verbleib der Person in seiner Position für das Veränderungsprojekt bzw. für das Unternehmen auswirken kann. Das Verhalten der Betreffenden muss man stets im Blick haben, um umgehend Konsequenzen einzuleiten, wenn das Risiko zu hoch wird und somit der Projekterfolg gefährdet wird. Grundsätzlich ist es als positiv zu erachten, wenn Widerstände auftreten, denn es bedeutet, dass man sich mit den Veränderungen auseinandersetzt und die Mitarbeiter nicht resigniert haben.

Warum sich das Investment in Changemanangement lohnt

Veränderungen können sich kurzfristig negativ auf die Unternehmensperformance auswirken und die organisationale Überlebensfähigkeit kann abnehmen. Sobald sich das Unternehmen durch den  vorgenommenen Wandel stabilisiert hat, bricht dieser negative Effekt allerdings weg und die Leistung der Organisation sowie die Resilienz können langfristig wieder gesteigert werden (sogenannter „Resetting the Clock”-Effekt). Der Aufbau eines professionellen Changemanagements hat auch einen wirtschaftlichen  Nutzen: Pauschal lässt sich sagen, dass Organisationen, die über die Jahre hinweg Erfahrungen mit organisationalem Wandel sammeln und entsprechende Prozesse etabliert haben, um Veränderungen proaktiv zu steuern, langfristig in der VUKA-Welt erfolgreicher sind – Stichwort „Lernende Organisation”. Demnach ist die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Veränderungsprojekts von vorherigen durchlaufenen Veränderungsprozessen abhängig.

Fazit

Changemanagement gestaltet den gesamten Akzeptanzbildungsprozess im Umgang mit Veränderungen. Da die gesamte Energiewirtschaft vor tiefgreifenden Veränderungen steht oder sich bereits im Veränderungsprozess
befindet, nimmt hier die Bedeutung des Changemanagements rasant zu. Es stellt einen essenziellen Grundstein dar, um die erstrebten Projektziele zu erreichen. Mit einer aktiven Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess sowie einer durchgehend zielgruppenorientierten, konsequenten und konsistenten Kommunikation kann die Sorge vor Veränderungen mit einfachen Maßnahmen genommen werden. Ein professionelles Changemanagement senkt nicht nur „emotionale”, sondern auch ökonomische Kosten und sorgt für eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit.

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