Transformation Gasversorgung durch KANU 2.0: Auswirkung auf Strategie und Finanzierung

Durch die Festlegung der Bundesnetzagentur vom 25.9.2024 können Gasnetzbetreiber ihre Abschreibungsmodalitäten so wählen, dass die Refinanzierung der Netze innerhalb der geplanten Nutzungszeit möglich ist. Zudem soll erreicht werden, dass Kunden am Ende der Nutzungsdauer nicht zu stark belastet werden. Gasnetzbetreiber können seit dem 1.1.2025 nun folgende Abschreibungsmethoden zum Ansatz bringen:

Die Auswirkungen auf kalkulatorische Abschreibungen und Restwerte zeigt die folgende Abbildung. Für die Beispielrechnungen haben wir einen mittelgroßen Netzbetreiber mit einem kalkulatorischen Restwert von rund 35 Mio. Euro betrachtet. Der degressive Abschreibungssatz wird mit zwölf Prozent hinterlegt.

Abbildung 1: Vergleich kalkulatorische Abschreibungen und Restwerte

Die degressiven Abschreibungen liegen in den ersten Jahren rund 200 Prozent über den bisherigen Abschreibungsverlauf. Der linear-verkürzte Verlauf übersteigt die degressive und bisherige Abschreibung Mitte der 2030er Jahre. Die kalkulatorischen Restwerte folgen dem Abschreibungsverlauf. Je höher die Abschreibungen, desto geringer die jeweiligen Restwerte. Im Jahr 2030 beträgt das Delta zwischen bisheriger und degressiver Abschreibungsmethode bereits rund 30 Prozent.

Die kalkulatorischen Restwerte bilden die Grundlage für die Ermittlung der kalkulatorischen Verzinsung. Daher gilt: Bei hohen Abschreibungssätzen reduziert sich die Verzinsung im Vergleich sehr deutlich. Nach zehn Jahren beträgt die Differenz zwischen bisheriger und degressiver Abschreibungsmethode rund 54 Prozent.

Wird KANU 2.0 mit der Maximalvariante von zwölf Prozent degressiver Abschreibungssatz umgesetzt, stärken insbesondere in den ersten Jahren die höheren kalkulatorischen Abschreibungen die Innenfinanzierungskraft des Netzbetreibers, wodurch ein Gestaltungsspielraum eröffnet wird. Jedoch sind die Umstellungseffekte in der Erlösobergrenze abzubilden, um die preisseitigen Veränderungen aufzuzeigen. Auf Grundlage der erwarteten Mengenprognosen gilt es, einen möglichst moderaten Verlauf der Netzentgelte sicherzustellen.

Um neben regulatorischen Aspekten die strategische Bandbreite, die mit der Wahl der „richtigen“ Abschreibungsmethode verbunden ist, abzubilden, sind mehrere Ebenen zu betrachten. Auf Grundlage eines strukturierten Entscheidungsbaums können die relevanten Fragestellungen systematisch analysiert werden.

Abbildung 2: Entscheidungsbaum

Welche Entscheidungen sind in den einzelnen Ebenen zu treffen?

Die Ergebnisse der Analyse entlang des Entscheidungsbaums sind in den strategischen Gesamtprozess einzubinden. Um ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell weiterzuentwickeln, „muss“ in andere Unternehmensbereiche investiert werden. Das bisher stabile Gasgeschäft gilt es zu transformieren! Doch durch welche Phasen ist nun der Transformationsprozess gekennzeichnet?

Abbildung 3: Phasen im Transformationsprozess

Die Vergangenheit war durch einen hohen Finanzierungsanteil aus dem operativen Cashflow geprägt, was regelmäßige Ausschüttungen an die Gesellschafter ermöglichte. Der externe Finanzierungsbedarf blieb dabei über längere Zeiträume hinweg vergleichsweise gering. Mit dem Beginn des notwendigen Transformationsprozesses tritt das Unternehmen jedoch in eine Phase erhöhter finanzieller Belastung (Belastungsphase) ein: Das Investitionsniveau steigt deutlich an und übersteigt zunehmend die aus dem operativen Geschäft generierten Mittel. In der Folge nimmt die Verschuldung – vor allem durch den verstärkten Einsatz von Fremdkapital – kontinuierlich zu. Am Ende dieses Investitionspeaks, der sich über einen Zeitraum von etwa fünf bis zehn Jahren erstrecken kann, ist mit dem Übergang in eine Stabilisierungsphase zu rechnen. Das Investitionsvolumen geht zurück, und der Bedarf an Fremdfinanzierung kann schrittweise reduziert werden. Parallel dazu erholt sich die Ertragskraft allmählich. Die anschließende Wachstumsphase ist durch ein konstant hohes Investitionsniveau sowie eine sich stabilisierende Ertragslage gekennzeichnet. Deutlich wird dabei, dass die finanziellen Effekte der Transformationsinvestitionen erst langfristig in der Ertragskraft sichtbar werden. Dies unterstreicht die Notwendigkeit einer integrierten Planungsrechnung zur frühzeitigen Steuerung und Kontrolle des gesamten Transformationsprozesses.

Wie die Phasen des Transformationsprozesses deutlich machen, ist vor allem eines gefragt: Ausdauer. Um strategische Entscheidungen – etwa zur Frage, in welchem Umfang Fernwärmekonzepte umgesetzt werden sollen – fundiert vorbereiten und steuern zu können, ist eine langfristige Unternehmensplanung  einhergehend mit einem fundierten Finanzierungskonzept von zentraler Bedeutung. Unsere Beratungserfahrung zeigt jedoch: Entscheidend ist, die eigene Sichtweise regelmäßig zu überprüfen und aktiv zu steuern. Nur so lässt sich sicherstellen, dass strategische Ausrichtung und finanzieller Handlungsspielraum miteinander im Einklang stehen. Die Umsetzung von KANU 2.0 ist dabei zwar ein wichtiger Schritt, sie bildet jedoch nur einen Teil der Gesamtperspektive ab. Es gilt den Blick auf alle Geschäftsfelder zu richten.