5 Regeln für die Integration von Prozesszielen

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Mehrere Studien belegen, dass Prozessdenken immer mehr in den Fokus erfolgreicher Unternehmen rückt. Dabei befindet sich die Umsetzung der Prozessphilosophie in Deutschland noch in den Kinderschuhen. Einer der wichtigsten Mechanismen ist dabei bislang recht selten umgesetzt, ein KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) für Prozesse. Doch damit ein solcher KVP erst eingerichtet werden kann, wird ein konsequentes und zielgerichtetes Prozessreporting benötigt. Dieser Artikel beschreibt anhand von 5 Ansatzpunkten, wie der Aufbau eines Prozessreportings angegangen werden kann.
  

1. Leiten Sie Prozessziele aus den Unternehmenszielen ab

2. Leiten Sie Kennzahlen zur Unterstützung der Prozessziele ab

3. Prozessziele sollten die allgemeinen Kriterien für Ziele erfüllen

4. Definieren Sie Verantwortlichkeiten

5. Integrieren Sie Prozesskennzahlen in Ihr Standard-Reporting

 

1. Leiten Sie Prozessziele aus den Unternehmenszielen ab

Für Prozessziele gilt dieselbe Regel wie für alle Ziele im Unternehmen: In Verbindung stehen mit den Zielen der Mission und der Vision des Unternehmens. Wenn es keine der Zieldimensionen des Unternehmens unterstützt oder direkt verfolgt, ist es nicht relevant und sollte eliminiert werden.
 
Somit sind Prozessziele entweder Top-down aus den strategischen Unternehmenszielen abzuleiten oder Bottom-up mit diesen in Einklang zu bringen.
 
Hilfreich bei der Ableitung von Prozesszielen kann es sein, sich den Charakter des Prozesses zu verdeutlichen und daraus eine erste Zuordnung zu einer Zieldimension des Unternehmens vorzunehmen, oder zu hinterfragen, welche Zieldimensionen durch den Prozess berührt bzw. beeinflusst werden.
 
BEISPIEL: Das Beispielunternehmen ist ein Premiumhersteller in der Automobilbranche. Für ihn sind vor allem die „Qualität seiner Produkte” und die „Kundenzufriedenheit“ zentrale strategische Ziele. Für den Montageprozess sind deshalb die Ziele so zu wählen, dass sie jeweils diese Ziele unterstützen. Im Beispiel soll das Ziel „Kundenzufriedenheit” durch eine schnelle Durchlaufzeit des Prozesses (geringe Wartezeit) und das Ziel „Qualität der Produkte” durch wenige Reklamationen bezogen auf Montagefehler verfolgt werden (dies trägt selbstverständlich auch zur Kundenzufriedenheit bei).
 

2. Leiten Sie Kennzahlen zur Unterstützung der Prozessziele ab

Typischerweise kann die Verfolgung der Unternehmensziele nicht direkt erfolgen bzw. deren Verfolgung auch nicht direkt gemessen werden. Vielmehr hat eine Vielzahl an Faktoren Einfluss auf die Erreichung der strategischen Unternehmensziele. Um dieses Problem zu lösen werden die Einflussfaktoren auf die strategischen Ziele ermittelt und in einer Strategy-Map als Kennzahlensystem dargestellt und den einzelnen Prozessen zugeordnet. Hierdurch können für die einzelnen Prozesse jene Kennzahlen abgelesen werden, die im Weiteren als Prozessziele dienen sollten.
 
BEISPIEL: In der Montage eines Premiumherstellers ist die Qualität mit entscheidend, wenn es um die Verfolgung des strategischen Ziels „Qualitätsführerschaft” geht. Ferner ist für die Verfolgung des Ziels „Kundenzufriedenheit” eine rasche Prozessdurchlaufzeit ein kritischer Erfolgsfaktor. Die Prozessziele sind also so zu wählen, dass eine schnelle Durchlaufzeit und eine hohe Qualität durch den Prozess verfolgt werden. In unserem Beispiel wurde als Qualitätskennzahl die montagebedingte Reklamationsquote gewählt, für die Verfolgung der Kundenzufriedenheit wurde eine Minimierung der Wartezeit, also der Durchlaufzeit des Montageprozesses gewählt.
 

3. Prozessziele sollten die allgemeinen Kriterien für Ziele erfüllen

Für eine stetige operative Effizienzsteigerung sind Prozesszieldefinitionen und Prozessmonitoring unerlässlich. Damit Ziele aber Ihren gewünschten steuernden Effekt erhalten, müssen sie nicht nur vom Zielverantwortlichen beeinflusst werden können, sondern auch nachfolgende Kriterien bestmöglich erfüllen:
  • Ziele sollten – wenn möglich – relativ sein

    Prozessziele sollten immer relativ zu einer Bezugsgröße definiert werden, die die Prozessperformance widerspiegelt. Die Relativierung der Zielgröße/des Zielwerts ist wichtig, da sie eine zusätzliche Wertung der Zielerreichung/der Performance eines Zielverantwortlichen ermöglichen.
  • Ziele sollten SMART sein:

    • Spezifisch
    • Messbar (gut und leicht)
    • Akzeptiert
    • Realistisch
    • Terminiert
 
BEISPIEL: Die zu verfolgenden Kennzahlen für den Montageprozess sind die Reklamationsquote bezogen auf Montagefehler (Anzahl montagebedinge Reklamationen im Verhältnis zur Anzahl Montagen) und die Prozessdurchlaufzeit (Zeitraum zwischen Erteilung eines Montageauftrags und Übergabe nach Montage). Für den Montageprozess wurden die Kennzahl RMF (Relative Montagefehler) < 0,5 Prozent und eine Durchlaufzeit von < 5 Stunden festgelegt. Die Zielwerte sind für das kommende Geschäftsjahr gültig und werden danach neu bestimmt.
 

4. Definieren Sie Verantwortlichkeiten

Damit durch Prozessziele eine Steuerung möglich wird, sind nicht nur die Verantwortungen für die Prozessziele festzulegen, es müssen auch die Verantwortlichkeiten für die Messung gemäß Messfrequenz und Messmethode für jedes Ziel festgelegt werden. Dabei sollte zwingend zwischen Prozessverantwortlichem und Messverantwortlichem unterschieden werden.
 

Der Prozessverantwortliche

Ein Prozessverantwortlicher erhält die Verantwortung für einen gesamten Prozess und ist somit in seiner Funktion nicht einer spezifischen Abteilung, die an der Prozessdurchführung beteiligt ist, zuzurechnen. Der Prozessverantwortliche ist für die Prozesszielerreichung verantwortlich. Somit sollte er, gemäß den Anforderungen an Zielen auch Einfluss auf die Prozessperformance hinsichtlich der Zielerreichung besitzen. Das heißt im Umkehrschluss, dass er den Prozess dahingehend optimal aufstellen muss. Somit benötigt er auch die Befugnis in den Prozess abteilungsübergreifend einzugreifen und Veränderungen herbeizuführen.
 
BEISPIEL: Der Prozessverantwortliche hat dafür Sorge zu tragen, dass die Prozessziele zur Montagequalität und zur Prozessdurchlaufzeit erreicht werden. Im Beispiel wurde der Leiter der Montage als Prozessverantwortlicher definiert.

Der Messverantwortliche

Nur wenn Ziele gemessen werden, kann deren Erreichungsgrad bestimmt werden. Deshalb sollte von Beginn an die Messmethode, die Messfrequenz und der Messverantwortlichen festgelegt werden. Dabei sollte der Messverantwortliche nicht direkt für die zu messenden Ziele verantwortlich sein, da ansonsten eine Manipulationsgefahr dem Zweck der Messung entgegensteht.
 
BEISPIEL: In unserem Beispiel wird die Prozessdurchlaufzeit im ERP-System durch den verantwortlichen Kundenbetreuer ermittelt, ebenso wird die Qualitätskennzahl aus den Reklamationsdetails von ihm ermittelt.
 

5. Integrieren Sie Prozesskennzahlen in Ihr Standard-Reporting

Um eine Verfolgung der Unternehmensziele durch die Prozessausgestaltung sicherzustellen, sind Ziele abzuleiten, zu definieren, Verantwortlichkeiten zu bestimmen und Zielwerte vorzugeben. Wie dies umzusetzen ist wurde in den Punkten 1 bis 4 beschrieben.
 
Als letzter Schritt sind die Prozesskennzahlen in das Standard-Reporting zu integrieren. Hierfür sind ggf. neue Felder im vorhandenen ERP-System zu pflegen, über die eine Auswertung der Kennzahlen möglich ist. Es ist ferner zu empfehlen eine Adressatenanalyse durchzuführen und empfängergerechte Prozesskennzahlen in die Standardreports der einzelnen Hierarchiestufen zu integrieren.
 
zuletzt aktualisiert am 11.02.2015

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Werner Merl

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