Internationale, interdisziplinäre Corporate Governance-Beratung

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veröffentlicht am 22. November 2018


Die Corporate Governance-Beratung eines Unternehmens ist so unabdingbar wie komplex. Eine interdisziplinäre, maßgeschneiderte Beratung der Unternehmensführung ist hier „Gold wert”. Klare Strukturen mit konkret ausgearbeiteten und transparenten Vorgaben zur Organisation des gesamten Geschäftsbetriebs stellen den Zeitgeist der heutigen Anforderungen an eine wirtschaf­t­liche und effiziente Unternehmensführung dar.


   

Problemaufriss

Die mit einem Wirtschaftsunternehmen vernetzten Interessenträger werden aufgrund sich zunehmend verändernder betriebs- und volkswirtschaftlicher Herausforderungen (Stichwort: „Digitalisierung”) immer zahlreicher. Damit steigt auch für mittelständische, international agierende Familienunternehmen die Komplexität an Entscheidungen, die getroffen und an Regeln, die beachtet werden müssen. Versäumt der Geschäftsleiter die Einhaltung zwingender Vorgaben, droht das Damoklesschwert der Haftung. Das an der zivilrechtlichen Haftung orientierte Vorgehen soll im Nachgang dargestellt werden.

 

Corporate Governance-Beratung hat das Anliegen, dieses Risiko möglichst gering zu halten und eine verantwortungsvolle Unternehmensleitung zu gewährleisten. Was genau unter Good Corporate Governance zu verstehen ist und wie sich einzelne Vorschläge wirkungsvoll umsetzen lassen, veranschaulicht dieser Beitrag.

 

Good Corporate Governance: Nicht nur eine leere Worthülse

Es ist hilfreich, sich der Begrifflichkeit Good Corporate Governance anhand zweier Teilbegriffe anzunähern.

 

Zunächst stellt Corporate Governance den Oberbegriff für die Gesamtheit aller Leitungs- und Kontroll­prozesse eines Unternehmens dar. Sie lassen sich grob unterteilen in interne Abläufe, insb. die Über­wachung einerseits der Geschäftsleitung durch die Anteilseigner und einen Aufsichtsrat sowie andererseits sämtlicher Rechts- und weiterer Umweltbeziehungen des Unternehmens nach außen hin, wie etwa zu Lieferanten, Behörden und Interessensverbänden.
 

Der Deutsche Corporate Governance Kodex („Kodex”), am 26. Februar 2002 von einer Regierungs­kommission verabschiedet, listet – primär für börsennotierte Gesellschaften – standardisierte Vorschläge dazu auf. Zwar sind die Vorgaben als Empfehlungen („soll”) und Anregungen („sollte”) nur sog. soft law und können daher nicht unmittelbar vor Gericht eingefordert werden. Gleichwohl ist es ohne weiteres möglich, die Vorschläge in bestehende gesellschaftsinterne Regelwerke, wie den Gesellschaftsvertrag oder eine Geschäftsführerordnung, aufzunehmen und dem „Regelungskorsett” des Kodex so Verbindlichkeit und damit im Ergebnis unmittelbare Gesetzesqualität (sog. hard law) zu verschaffen. Weiterhin regelt der Kodex in seiner Präambel ausdrücklich, dass dessen Inhalte für sämtliche kapitalmarktorientierte Gesellschaften Geltung beansprucht.

 

Des Weiteren betont das englische Adjektiv good eine verantwortungsvolle Einrichtung und Umsetzung des empfohlenen Regelungskorsetts. Es geht dabei aber nicht nur darum, zu bloßem Selbstzweck und mit strengem Tunnelblick einen stereotypen Ordnungsrahmen für das Unternehmen zu finden. Vielmehr sollten die Gesellschafter eine Struktur aufsetzen, die einen fairen und bewussten Ausgleich aller konkret betroffenen Interessen sucht. Das kann umweltschutzrechtliche Belange (Klimabilanz des Betriebs) genauso betreffen wie Transparenz (Gewährleistung transparenter Lieferketten) oder Mitspracherechte betroffener Abteilungen (4-Augen-Prinzip bei bestimmten Buchhaltungsvorgängen).

 

Praktisches Beispiel: Ressortaufteilung

Ein Instrument der Good Corporate Governance, das sich in der Praxis vielfach bewährt, ist die „Ressortaufteilung”. Es geht darum, sämtliche Fachbereiche, die den Geschäftsbetrieb des Unternehmens beeinflussen, unter der Geschäftsleitung zielführend aufzuteilen. Abgesehen von Entscheidungen, die zwingend vom Gesamtorgan getroffen werden müssen, hat das Unternehmen bei der Zuteilung der einzelnen Verantwortlichkeiten an den jeweiligen Geschäftsleiter („horizontale Delegation”) freie Hand. Sehr häufig werden etwa die kaufmännische und technische Leitung des Unternehmens voneinander getrennt. Auch die Unternehmensbereiche Personal und Finanzen werden regelmäßig entkoppelt. Die denkbaren Aufteilungsparameter sind dabei vielfältig.

 

Auf der Hand liegt oftmals eine Verteilung nach der Art des zu erledigenden Geschäfts („funktionale” Aufgabenverteilung). Dabei lassen sich die unterschiedlichsten Bereiche – wie operatives Geschäft, Finanzen, digitale Infrastruktur oder Personalwesen – bilden. Die Feinsteuerung dieser Verteilungsart lässt sich zweckmäßig anhand der fachlichen Kompetenz der Geschäftsleiter vornehmen. Wer bspw. eine weitreichende IT-Ausbildung besitzt, eignet sich zweifelsfrei als Verantwortlicher für den Bereich digitale Infrastruktur (Chief Information Officer).
 

Auf diese Weise gestaltet man eine wirkungsvolle „funktionale” Ressortaufteilung mit transparenten und praxisnah abgegrenzten Leitungsverantwortlichkeiten. Es empfiehlt sich darüber hinaus, die beruflichen Vorlieben der Geschäftsleiter bei der Verteilung zu berücksichtigen. Dieser Aspekt fördert eine motivierte Arbeitsweise und gewährleistet damit eine effiziente Entscheidungsfindung.

 

Internationaler Bezug

Seine internationale Dimension erlangt das Thema Good Corporate Governance durch die international ausgerichtete gesellschaftsrechtliche Struktur vieler Unternehmen. Vielfach wirken sich betriebliche Entscheidungen und damit einhergehende Entwicklungen nicht nur isoliert auf die betreffende ausländische Niederlassung aus. Kommt es bei einer ausländischen Tochter- oder Schwestergesellschaft zu Fehlent­scheidungen und/oder Lieferschwierigkeiten – etwa weil man es versäumt hatte, klare und zweckmäßige Leitungsstrukturen zu etablieren oder die bestehenden Ressourcen ordnungsgemäß zu planen – leidet auch die Muttergesellschaft in Deutschland in Form von Ausgleichsleistungen jedweder Art.
 

Oftmals sehen sich gerade Unternehmen, die massiv international wachsen, derartigen Problemen gegenüber. So werden in verschiedenen Ländern nicht nur Repräsentanzen vor Ort, sondern auch rechtliche Töchter gegründet, ohne die gesellschaftsrechtlichen Strukturen in Form einer übergreifenden Governance Struktur zu ordnen und „klar zu ziehen”.
 

Geschieht das nicht, so ist ein zunehmender Kontrollverlust der Muttergesellschaft bei den Leitungs­organen der ausländischen Töchter zu verzeichnen, der sich wiederum in fehlender oder zu langsamer Umsetzung unternehmerischer Entscheidungen vor Ort sowie in suboptimaler Informationsrückkopplung an die Mutter abzeichnet.
 

Um derartige Auswirkungen zu vermeiden, sollte in einer 1. Bestandsaufnahme geprüft werden, welche rechtlichen und tatsächlichen Kontroll- und Steuerungsmechanismen bei den einzelnen ausländischen Töchtern derzeit bereits bestehen. Unter Auswertung der Ergebnisse kann eine internationale Corporate Governance-Architektur unter Einbeziehung der ausländischen Standorte und Kollegen etabliert werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass beinahe jede Rechtsordnung in Europa eigene Regelungswerke für eine effektive und verantwortungsvolle Unternehmensleitung bereithält, so z.B. die Nachbarn aus Österreich mit dem ÖCGK und die Schweizer mit ihrem „Swiss Code”. V.a. dem britischen Corporate Governance Code ist dabei Beachtung zu schenken. Ausweislich der Begründung zum Kodex-Entwurf ließ sich die zuständige Kommission in Deutschland maßgeblich von dessen Vorstellung leiten.

 

In den USA ist die Situation eine grundlegend andere. Wegen der größeren Satzungsfreiheit kommt dort den gesellschaftsinternen Regelwerken (Statutes/bylaws) eine größere Rolle zu. Der Trend geht dahin, dass institutionelle Anleger, v.a. Pensionsfonds, eigene Vorstellungen zur verantwortungsvollen Unternehmensleitung entwerfen. Diese Entwicklung gilt es im Blick zu haben, da jüngste Änderungen im Kodex zeigen, dass sich die zuständige Kommission zunehmend auf die Governance-Vorstellungen der institutionellen Investoren einstellt, deren Bedeutung in der Präambel des Kodex seit 2017 zum Tragen kommt.

 

Interdisziplinärer Bezug

Corporate Governance als der rechtliche und faktische Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens verlangt von der Unternehmensleitung nach pflichtgemäßem Ermessen die Art und Weise fest­zulegen, die eine ordnungsgemäße Geschäftstätigkeit in Übereinstimmung mit den eigenen Vorgaben und den gesetzlichen Vorschriften sicherstellt. Hierzu gehören Maßnahmen in den Bereichen Compliance Management, Interne Revisionssysteme, Risikomanagement, Interne Kontrollsysteme sowie Richtlinienmanagement.

 

Die Einrichtung und der Aufbau von Systemen und Strukturen, die sicherstellen, dass die Unternehmens­leitung die erforderlichen Informationen erhält und dass die von der Unternehmensleitung getroffenen Maßnahmen wirksam umgesetzt werden, um eine ordnungsgemäße Geschäftstätigkeit zu gewährleisten, erfordern einen interdisziplinären Ansatz von Rechtsanwälten und Wirtschaftsprüfern.

 

Rechtliche Spezialisten können Unternehmen z.B. bei der Planung und Durchführung von Risk Assessments zur Identifikation rechtlicher Risiken, denen das Unternehmen innerhalb seiner Geschäftstätigkeit ausgesetzt ist, unterstützen. Das ist aber nur der 1. Schritt zur Implementierung wirksamer Corporate Governance-Systeme.

 

Wirtschaftsprüfer unterstützen bei der Einrichtung der entsprechenden Systeme und Strukturen, da viele der prozessualen Aufgaben, wie sie ein Informationsmanagement darstellen, sich aus einem betriebs­wirtschaftlichen Kontext ergeben. Das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) gibt mit seinen Prüfungs­standards PS 980 – 983 weithin anerkannte Leitlinien zur Implementierung und Prüfung solcher Systeme an die Hand.

 

Fazit

Nur eine abgestimmte interdisziplinäre Beratung, bei der Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer nicht nebeneinander arbeiten, sondern als eine starke Einheit tätig sind, gewährleistet Expertise aus einer Hand und vermag eine überzeugende Corporate Governance-Struktur zu implementieren oder die Wirksamkeit und Effektivität bestehender Strukturen zu bewerten.

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Markus Mainka-Klein

Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwalt, Compliance Officer (TÜV)

Partner

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