Controlling 4.0 im Mittelstand – Herausforderungen der Digitalisierung

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veröffentlicht am 6. August 2019 | Lesedauer ca. 2 Minuten
 
Vorhandene Daten und daraus gewonnene Informationen sind die Grundlage des Controllings. Die Ergebnisse werden in Reports zusammengefasst und dienen der Unternehmenssteuerung. Dass die aktuellen Themen der Digitalisierung – insbe­son­dere die Erfassung und Verarbeitung von großen Datenmengen – somit einen er­heb­lichen Einfluss auf das künftige Controlling haben, wird nieman­den überraschen. Die daraus entstehenden Auswertungsmöglichkeiten werden einen erheblichen Einfluss auf die Controlling-Praxis entfalten. Alle gegenwärtigen Methoden, Kompetenzen sowie Organisationen werden tiefgreifend neu definiert. Das Selbstverständnis des Controllers, als aktiver Entscheidungs­unterstützer durch Bereitstellung relevanter Informationen, wird in Frage gestellt. Bei aller Euphorie, sollen nach­folgend die haupt­sächlichen Herausforderungen dargestellt werden, welche Bereiche des Controllings davon am meisten betroffen sind und was dabei zu beachten ist. Letztlich geht es um den Nutzen und die Vorteile für die Anwender. Dabei gilt es bereits zu Beginn einige wichtige Grundvoraussetzungen zu schaffen, die die Basis für alle weiteren Ent­wick­lungen bilden.
 

Fundamente schaffen

In der digitalen Welt des Controllings steigt die Bedeutung des Datenmanagements beträchtlich. Es steht für sauber strukturierte Stamm- und Bewegungsdaten. Auf allen Informationsebenen und IT-Systemen harmo­ni­sierte Daten zu haben, bedeutet für die Unternehmen nicht nur identische, einheitliche Kunden- und Lieferan­tendaten, sondern auch gleiches Verständnis für die Qualität der eingesetzten Materialien oder Kontierungs­merkmale (z.B. Kostenstellen). Der Controller muss die Hoheit über die Qualität und das Management finan­zieller und nicht finanzieller Roh- und Stammdaten erhalten. Heute sind etwa kundenbezogene Daten oft noch in Obhut des Vertriebs, nicht-finanzbezogene Human-Ressource-Daten in Verantwortung von Human-Ressour­ce-Abteilungen. Eine solche Praxis ergibt im digitalen Zeitalter nur noch wenig Sinn.

 
Ein weiterer Schritt wird die Demokratisierung des Informationszugangs sein. Manager sind zunehmend in der Lage, Steuerungs­informationen direkt aus dem System zu ziehen. Das kann ortsunabhängig (mobil) und aktuell (real-time) erfolgen. Nutzung und Zugriff müssen für alle Anwender vereinfacht und damit Self-Service-Anfor­derungen gerecht werden. Dazu tragen einheitliche Datenkataloge bei, die Datensätze leicht auffindbar machen. Im Ergebnis demokratisiert sich der Informationszugang ein gutes Stück und kann weitestgehend unabhängig vom Controlling erfolgen. Dabei sollte der Controller auch hier Standards und Leitplanken fest­legen.

  

Digitale Veränderungen

Während derzeit der Planungsaufwand noch massiv von Einflüssen der Ist-Werte der Vergangenheit geprägt ist, werden künftig viele Zahlen durch Algorithmen „prognostiziert” und danach nur noch durch die Mitarbeiter validiert.

 

Im Reporting sind die Effekte der Digitalisierung sehr deutlich erkennbar: So werden Real-Time-Reporting, Erweiterung der Daten­basis durch externe Daten sowie die Fokussierung auf Prognosewerte und Simulationen das Reporting berühren. Es verändern sich die Präsentationsmöglichkeiten und Zugriffsmöglichkeiten. Auch hier gilt es, eine einheitliche Datenbasis in Form eines „Dataware­house” zu schaffen, auf die alle Beteiligten im Unternehmen zugreifen können. Dazu gehört die Anwendung einheitlicher Formen und Bilder, wie sie in den International Business Communication Standards (IBCS) festgelegt sind.

 
Die Sichtweise des Controllings modifiziert sich von der ursprünglichen Aufgabe als Schutz der Finanzwerte eines Unternehmens durch präzise Buchhaltung und durch Vermeidung finanzieller Risiken. In Zukunft erweitert sich das Aufgabenprofil. Das Controlling liefert Erkenntnisse und Datengrundlagen für Entscheidungsfindungen bei internen und marktbezogenen Fragen. Das fördert datengestützte Entscheidungen und stellt Fakten über Meinungen. So wird das Controlling zunehmend zu einem wichtigen Mitgestalter der Unternehmensstrategie.

 
Neben der Ausarbeitung der digitalen Controlling-Organisation und der Verankerung entsprechender Quali­fikationsprofile darin, spielt die Frage nach der Ressourcenausstattung des Funktionsbereichs Controlling eine Rolle. Transaktionalen Teilprozesse des Controllings, wie beim Reporting oder bei der Kalkulation von Kosten- und Ergebnisbeiträgen, werden bei der Kostenstellenrechnung weitestgehend automatisiert ablaufen. In den kompetenzbasierten Teilprozessen, z.B. der Berichtskommentierung und der betriebs­wirtschaftliche Beratung des Managements, sind etliche digitale Lösungsansätze vorhanden. Sie beinhalten aber weniger die Auto­ma­­tisierung bereits existierender Prozesse, sondern bestehen aus der Anreicherung und Erweiterung mit zu­sätzlichen externen Informationsquellen. Das steigert folglich Umfang und Qualität der Unterlagen sowie Berichte. Als Konsequenz zieht das einen intensiveren Personaleinsatz mit sich, was angesichts eines höheren Nutzens einen bewusst gewählten Schritt darstellt.
 

Wege der Digitalisierung im Controlling

  • Strategie: Entwicklung eines strategischen Zielbildes im Finanzbereich. Der Weg zum Ziel wird in einer Roadmap durch konkrete strategische und operative Maßnahmen festgehalten. Besonderer Wert sollte auf konkrete Anwendungsfälle mit dem am schnellsten realisierbaren Nutzen gelegt werden.
  • Data Governance: Einheitliche Reporting-Standards und gut strukturierte Daten sowie einfach zu verwen­dende Tools;
  • Digitales Know-How: Controller müssen ihre Kompetenzen in digitaler Smart-Technologie und leistungsstarker Datenanalyse ausbauen.
  • Pilotanwendungen: Sie sind sehr gut geeignet, um das Potenzial digitaler Ansätze zu evaluieren und Erfahrungen durch „trial and error” zu sammeln.

Kontakt

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Ulrich Reinel

Dipl.-Ing.-oec., Betriebswirt (VWA)

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