Shared Services in der Sozialwirtschaft als Lösung zur Senkung von Verwaltungskosten

 

Bei einer Bündelung wird in den Unternehmungen der Fokus häufig auf die Frage gerichtet „Was verliere ich dadurch?” – an personellen Kapazitäten, Qualitätsstandards, Individualität, direktem Zugriff.

 

Dabei werden die Gewinne für das Unternehmen häufig vernachlässigt. Der technische Fortschritt und die steigende Digitalisierung haben in den letzten Jahren eine Reihe an Innovationen hervorgebracht, die im Rahmen von geringen Budgets und hohem finanziellen Druck in der eigentlichen Sozialarbeit für viele Träger und Unternehmen der Sozialwirtschaft attraktiv sind, jedoch aufgrund der Größe der Unternehmungen, der bestehenden Infrastruktur und der fachlichen Qualifikationen im Unternehmen selbst schwer umsetzbar sind (hoher Investitionsbedarf für ein einzelnes Unternehmen). Zu denken ist bspw. an die Einführung eines elektronischen Rechnungsworkflows in einer einzelnen Pflegeeinrichtung oder die Nutzung einer digitalen Akte. Die Implementierung von sogenannten Shared Service-Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmensverbunds oder Konzerns hat damit immer auch das Ziel der „Sozialisierung von Investitionen”, die für eine einzelne Einrichtung oder ein einzelnes Unternehmen nicht finanzierbar oder wirtschaftlich wären.

 

 

 

Für die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Verwaltungen durch Bildung von Shared-Service-Einrichtungen bietet sich eine Vorgehensweise in zwei Phasen an. Dabei wird in der ersten Phase im Rahmen einer Grobanalyse ermittelt, ob und für welche Aufgaben Optimierungspotenziale durch Shared-Services bestehen. In einer zweiten Phase werden die ermittelten Optimierungsansätze für ein Feinkonzept mit konkreten Organisationsentwicklungsmaßnahmen hinterlegt.

 

Dabei sollten in der ersten Phase sämtliche Aufgaben auf Optimierungspotenziale hin überprüft werden. Für das Feinkonzept kann eine Fokussierung auf besonders potenzialträchtige Untersuchungsschwerpunkte erfolgen.

 

In der ersten Phase sollten sämtliche Querschnittfunktionen (mindestens jedoch die oben genannten) auf Optimierungs- und Bündelungsmöglichkeiten hin geprüft werden. Hierfür ist eine Erfassung und Analyse der bisherigen Strukturen in den zu untersuchenden Geschäftsgebieten, Einrichtungen, Gesellschaften etc. notwendig. Begrifflichkeiten sind dabei klar und für alle verständlich zu definieren. Die Erfahrung zeigt, dass bspw. Controlling nicht gleich Controlling ist und auch nicht von allen gleich verstanden wird. Gerade im Bereich der Sozialwirtschaft ist zudem auffällig, wie viele der oben genannten Funktionen schon heute in Teilen oder gänzlich von externen Dritten bezogen werden.

 

Zu berücksichtigen sind außerdem Umfang und Qualität der Aufgabenerledigung, um für die Soll-Konzeption eine einheitliche Aufgabendefinition erarbeiten zu können. Dafür sind auch Standards, Kompetenzen und eingesetzte Instrumente zur Aufgabenerledigung aufzunehmen.

 

Mithilfe eines internen und externen Benchmarkings können im zweiten Schritt bereits erste Potenziale ermittelt werden. Auf Basis der Analyse der Ist-Organisation lässt sich dabei ein detailliertes Bild des Potenzials hinsichtlich vorhandener Ressourcen und Qualifikationen sowie zu den Kostenstrukturen in den Querschnittsbereichen der einzelnen Untersuchungsbereiche zeichnen. Mit diesen Ergebnissen kann bewertet werden, an welchen Stellen eine Bündelung von Shared-Service-Aufgaben das größte Optimierungspotenzial verspricht und unter Berücksichtigung bestehender Strukturen sinnvoll ist.

 

Die Potenziale sind im dritten Schritt für die weitere Entscheidungsfindung und Eingrenzung der Untersuchungsbereiche hochzurechnen und zu beschreiben. Hierbei gilt es insbesondere, Ansätze zu beschreiben, wie die Organisation der Leistungserbringung sowie die betreffenden Prozesse durch eine Bündelung der Leistungserbringung optimiert werden können, bspw. durch bessere IT-Unterstützung, Verringerung von Schnittstellenverlusten, Realisierung von Skaleneffekten, höhere Mitarbeiterqualifikation und Ähnliches.

 

 

Die Beschreibung der Ansätze bildet im Sinne von Stoßrichtungen das Gerüst für die Feinkonzeptionierung, d.h. es wird damit beschrieben, welche (Teil-)Prozesse oder (Teil-)Funktionen das potenzielle Shared Service Center übernehmen soll.

 

In der Praxis wird häufig die Frage der richtigen Rechts- und Organisationsform zum Einstieg in die Feinkonzeptionierung diskutiert, ohne einen entsprechenden Überblick über das notwendige Aufgabenspektrum gewonnen zu haben. Dies verstärkt die Ängste bei den betroffenen Akteuren, weil unklar bleibt, welche konkreten Tätigkeiten „abgegeben” werden sollen und ob und wie die spezifischen Anforderungen des jeweiligen Unternehmens berücksichtigt werden.

 

Daher gilt es, zunächst diese Fragen zu klären, um die Akzeptanz der Vorgehensweise bei den Unternehmungen im Konzeptions- und Umsetzungsprozess und damit den Erfolg des Organisationsentwicklungsprozesses insgesamt zu gewährleisten. Wir empfehlen dabei eine Umsetzung mit Vertretern aller Unternehmungen im Rahmen einer Workshopsequenz. Die Festlegung der (Teil-) Funktionen und Tätigkeiten sollte dabei nach einem vorbereiteten Standardkatalog erfolgen. Rödl & Partner nutzt hierfür einen erprobten Servicekatalog:

 


Wie dem Beispiel entnommen werden kann, geht es nicht darum, gemeinsam detaillierte Prozesse zu erheben, sondern vielmehr die einzelnen Tätigkeiten und Spezifikationen zu erarbeiten und zu vereinheitlichen.

 

Der Servicekatalog wird in einer weiteren Sequenz durch die handelnden Akteure um deren spezifische Anforderungen an den Dienstleister ergänzt und dient als Grundlage für Dienstleistungsvereinbarungen (sogenannte Service-Level-Agreements) sowie für das Shared Service Center als Basis für dessen Tätigkeitskatalog, den organisatorischen Aufbau, die Abschätzung notwendiger Investitionen und die Festlegung von Personalumfang und -qualifikation.

 

Erst nachdem die Grundlagen für die zukünftige Gestaltung und Regelung der Leistungsbeziehungen erarbeitet worden sind, stellt sich die Frage nach der richtigen bzw. (steuerlich oder vergaberechtlich) optimalen Organisationsform. Hier sind unterschiedliche Lösungsvarianten denkbar:

 

 

Zum Abschluss der Phase Feinkonzept wird ein Umsetzungskonzept für den erforderlichen Organisationsentwicklungsprozess zur Bündelung von Querschnittleistungen in Shared-Service-Einrichtungen entwickelt. In diesem werden die konkreten Umsetzungsschritte inklusive der wirtschaftlichen Effekte, Verantwortlichkeiten, wechselseitigen Abhängigkeiten etc. beschrieben.

Unsere Beratungsleistungen

 

Rödl & Partner berät seit vielen Jahren Unternehmen und Kommunen unterschiedlichster Größe in den Aufgabengebieten der zentralen Verwaltungsaufgaben und bietet dabei umfassendes und praxiserprobtes Know-how zu betriebswirtschaftlichen, organisationsanalytischen, rechtlichen und steuerrechtlichen Fragestellungen aus einer Hand an. Sowohl für den operativen Betrieb als auch für strategische Entscheidungen entwickeln wir grundlegende Konzepte ebenso wie kleinteilige Lösungen für Einzelprobleme.

 

In dem von Rödl & Partner entwickelten Konzept für die Entwicklung von Shared-Service-Einrichtungen haben wir die Erkenntnisse aus vielen zurückliegenden Projekten und die aktuell vorliegenden Erkenntnisse und Erfahrungen zum Thema zusammengefasst. Mit unserer Grobanalyse prüfen wir hochgradig effizient, ob und wenn ja, welche Potenziale durch diesen Optimierungsansatz bestehen.