Implementierung von IFRS 16

veröffentlicht am 7. August 2018  

Neben der intensiven Auseinandersetzung mit den komplexen Regelungen des IFRS 16 ist es für eine erfolgreiche IFRS 16-Implementierung ebenso erforderlich, den prozessualen Ablauf rund um das Thema Leasing – inkl. der Einbindung von IT-Systemen – ganzheitlich zu betrachten. Idealtypisch sollten während des Projekts die drei Phasen Projektvorbereitung, Projektdurchführung und Projektabschluss durchlaufen werden. Nachfolgend stellen wir Ihnen die einzelnen Projektschritte detailliert vor. Hierbei gehen wir insbesondere auch auf häufige Fallstricke ein, um Sie auf die bevorstehenden Herausforderungen Ihrer Umstellung auf IFRS 16 optimal vorzubereiten.

1. Einleitung

Durch die Einführung der neuen Regelungen zur Leasingbilanzierung nach IFRS 16 wird sich die Bilanzierung von Leasingverhältnissen für den Leasingnehmer grundlegend ändern. Zukünftig ist grundsätzlich für alle Operating-Leasingverträge, welche bislang nach IAS 17 aufwandswirksam erfasst wurden, der bilanzielle Ausweis eines Nutzungsrechts und einer korrespondierenden Leasingverbindlichkeit vorgesehen. Hierdurch wird es zu einer Bilanzverlängerung und somit zu einer Erhöhung des Verschuldungsgrades kommen. Die bilanzielle Erfassung von Leasingverhältnissen zieht zudem eine höhere Komplexität nach sich.

IFRS 16 ist bereits zum 1. Januar 2019 verpflichtend anzuwenden. Die Vorlaufzeit ist folglich gering und sollte daher effizient genutzt werden. Ein systematisches Vorgehen ist hierbei von zentraler Bedeutung und bildet den Schlüssel zur erfolgreichen und IFRS-konformen Implementierung der neuen Regelungen. Die Umstellung auf IFRS 16 sollte idealtypisch eine Vorbereitungs-, eine Durchführungs- und eine Abschlussphase beinhalten. Im Rahmen der einzelnen Teilschritte treten diverse Herausforderungen auf. Um diese erfolgreich zu meistern, sollten sich Unternehmen zunächst einmal typische Fallstricke bewusst machen, bevor geeignete Maßnahmen eingeleitet werden.

2. Projektvorbereitung

2.1 Analyse der Betroffenheit des Unternehmens

Die Feststellung des Ausmaßes der Betroffenheit stellt den Ausgangspunkt für den weiteren Ablauf des Projekts dar. Die Betroffenheit hängt vom Umfang an Leasingverträgen im Konzernverbund ab und ist in der Regel auch durch die Branchenzugehörigkeit beeinflusst. Wichtige Erkenntnisse zur Betroffenheit liefern u. a. die Fragen: „Wie viele Leasingverträge bestehen in unserem Unternehmen und fungieren wir dabei als Leasingnehmen oder als Leasinggeber?”, „Liegen eingebettete Leasingverhältnisse vor?” und „Welche Komponenten beinhalten die Leasingverträge?”. Um die Betroffenheitsanalyse erfolgreich zu gestalten, sollte ein strukturierter Fragenkatalog entwickelt werden.

2.2 Definition Projektziele 

Die Definition der Projektziele erfolgt auf Basis des vorgelagerten Schrittes. Hieraus werden Ziele für die einzelnen Teilprojekte abgeleitet.  

2.3 Projektorganisation

Im Rahmen der Projektorganisation müssen den vorher definierten Projektzielen verantwortliche Personen zugeordnet werden. Eine Stakeholderanalyse hilft dabei, neben dem Rechnungswesen weitere betroffene Abteilungen zu identifizieren. Folgende Unternehmensbereiche kommen als Stakeholder des Implementierungsprojekts in Betracht: Konzernbuchhaltung, Controlling, Investor Relations, IT, Einkauf oder Personal. Durch den frühzeitigen Einbezug dieser Abteilungen kann etwaigen Vorurteilen oder Blockaden rechtzeitig begegnet werden. Zudem sind in einem Konzernverbund die Finanzbuchhaltungen der einzelnen Tochtergesellschaften einzubeziehen.

Nur durch eine ganzheitliche Betrachtung lässt sich sicherstellen, dass alle relevanten Bilanzierungsfragen geklärt  und die Auswirkungen auf Unternehmenskennzahlen analysiert werden. Zudem sind die Folgen der Umstellung auf IFRS 16 den Aktionären, Banken und Finanzanalysten zu kommunizieren, Informationssysteme anzupassen, Lease-or-Buy-Entscheidungen ggf. stärker zu berücksichtigen und Vergütungssysteme neu zu konzipieren. All diese Facetten machen einen ganzheitlichen Projektansatz unerlässlich. Aus den Erkenntnissen der Stakeholderanalyse werden anschließend Projektgremien gebildet. Diese umfassen den Lenkungsausschuss, die Projektleitung und die zentralen Teilprojektgruppen.

2.4 Konkrete Herausforderungen

Im Rahmen der Projektvorbereitung ist es zudem erforderlich, sich die konkreten Herausforderungen, die sich aus der Umsetzung des IFRS 16 ergeben werden, bewusst zu machen. Insbesondere muss sichergestellt werden, dass das Personal über das nötige fachliche Know-how verfügt. Hierbei kann entweder auf erfahrene Mitarbeiter oder auf einen externen IFRS-Berater zurückgegriffen werden. Neben dem fachlichen Personal muss auch für ausreichend qualifizierte Mitarbeiter im Bereich IT gesorgt sein. Hierzu muss das Budget mit der Unternehmensleitung abgestimmt werden.

Herausforderungen gibt es zudem bei internationalen Konzernstrukturen mit ausländischen Tochterunterneh-men. Das Zusammentreffen unterschiedlicher Kulturen mit etwaigen unterschiedlichen Verständnissen von Begrifflichkeiten sowie die Tatsache, dass die meisten Leasingverträge nur in Landessprache vorliegen, können ein Umstellungsprojekt erschweren. Oftmals liegt weiterhin keine konzernweit einheitliche IT-Landschaft vor.Um eine ganzheitlich effiziente Umsetzung zu gewährleisten und Doppelarbeiten zu vermeiden, ist den Mitarbeitern der Gesamtzusammenhang darzustellen. Den Projektleitern kommt somit die zentrale Aufgabe der Kommunikation zwischen den einzelnen Einheiten zu.

3. Projektdurchführung

Die eigentliche Projektdurchführung baut auf den aus der Projektvorbereitung erworbenen Erkenntnissen auf. Jedem der Projektteams muss ein erfahrener Mitarbeiter vorstehen oder ein Berater beistehen, um ein effizientes und fachgerechtes Vorgehen zu ermöglichen. Der idealtypische Ablauf eines Umstellungsprojekts besteht aus der Ist-Analyse, der Entwicklung des Sollkonzepts inkl. Toolauswahl, der Implementierung und schließlich dem Testing & Roll-Out. Das Umstellungsprojekt ist in eine fachliche, eine IT-seitige und eine prozessuale Sicht gegliedert. 

3.1 Ist-Analyse

Im Rahmen der Ist-Analyse findet zunächst eine Vertragsinventur aller Leasingverträge statt. Diese sind bis dato meist nicht zentral erfasst. IFRS 16 subsumiert viele vertragliche Gestaltungsformen unter die Leasingdefinition. Daher ist im Rahmen der Vertragsinventur insbesondere auch auf sog. versteckte Leasingverhältnisse zu achten.

Für die Datenerfassung können unterschiedliche Anwendungen zum Einsatz kommen. Einige Leasing-Tools erfordern eine manuelle Eingabe der Daten. Mit sog. OCR-Software hingegen können Verträge eingescannt und ausgelesen werden, wobei dennoch eine manuelle Korrektur unumgänglich bleibt. Zudem ist die bestehende ERP-Landschaft zu analysieren, da diese im weiteren Verlauf an die Anforderungen des IFRS 16 anzupassen ist. Wird eine neue Software implementiert, so kommt der Schnittstellenthematik eine besondere Beachtung zu.

Als weiterer Schritt ist eine Bestandsaufnahme der bestehenden Prozesse im Bereich Leasing durchzuführen. Diese hat auch einen Überblick über Verantwortlichkeiten zu umfassen.

3.2 Soll-Konzept

Das Soll-Konzept stellt, unter Beachtung der Erkenntnisse der Ist-Analyse, eine Zielvorgabe aus fachlicher, IT-seitiger und prozessualer Sicht zur Verfügung.

• Fachliches Soll-Konzept:

Das fachliche Konzept soll die standardkonforme Implementierung des IFRS 16 sicherstellen. Um diese Zielvorgabe zu erreichen, ist fachspezifisches Know-how der Mitarbeiter notwendig. Die zuvor gesammelten Leasingverträge sind zu kategorisieren und hinsichtlich bilanzieller Fragestellungen zu analysieren. 

• IT Soll-Konzept:

Im Rahmen des IT-Konzepts werden die Ansprüche an das IT-System entwickelt. Dabei müssen systematisch die Anforderungen des IFRS 16 an die IT-Infrastruktur analysiert  und etwaige Defizite festgestellt werden. Um Flexibilität zu gewährleiten, ist auf die Erweiterbarkeit der Systeme und die Schnittstellenthematik zu achten.

• Prozessuales Soll-Konzept:

Im prozessualen Konzept werden Prozessverantwortlichkeiten und Kontrollsysteme mithilfe der Erkenntnisse aus der Ist-Analyse erarbeitet. In die Entwicklung des Soll-Prozesses fließen auch die fachlichen Anforderungen des IFRS 16 und die bestehenden bzw. zukünftigen IT-Systeme mit ein.

• Toolauswahl:

Ein Leasingtool ist eine eigenständige Softwarelösung, die das Unternehmen bei der Erfassung, Bewertung und Darstellung von Leasingverhältnissen im Abschluss unterstützt. Selbständige Leasingtools eignen sich oftmals zudem als Vertragsmanagementsystem mit zentralem Speicherort für Leasingverträge. Ein geeignetes Leasingtool muss die korrekte Datenerfassung, -verarbeitung und -verbuchung gewährleisten. Ein Anforderungskatalog kann bei der Wahl eines geeigneten Tools unterstützen.

3.3 Implementierung

In der Implementierungsphase werden die fachlichen, technischen und prozessualen Vorgaben aus dem Soll-Konzept in konkrete Maßnahmen überführt. Hierbei sind neben fachlichen auch informationstechnische Fragestellungen durch die jeweiligen Abteilungen zu lösen. Notwendig ist eine enge Kooperation mit dem Anbieter des Leasing-Tools, da Schnittstellen entwickelt werden müssen, um die neuen Systeme in die bestehende IT-Landschaft des Unternehmens zu integrieren. Darüber hinaus ist der Leasing-Sollprozess abteilungsübergreifend zu implementieren und entsprechend an die Mitarbeiter zu kommunizieren. Neben der notwendigen Anpassung der Prozesse und Systeme kann auch eine Modifikation bzw. ein Neuabschluss bestehender Verträge sinnvoll sein.

3.4 Testing und Roll-out

In der Testphase müssen die neuen bzw. geänderten IT-Systeme und Prozesse auf ihre praktische Funktionsfähigkeit hin getestet werden. Hierzu erfolgt eine Simulation von Anwendungsfällen in einem Testsystem. Zunächst sind die Verträge in das neue IT-System zu importieren, bevor das System die einzelnen Verträge berechnen und verbuchen kann. Die Testphase dient auch dazu, Fehler aus vorgelagerten Schritten, z.B. Eingabefehler von Mitarbeitern, zu entdecken, damit Anpassungen noch rechtzeitig vorgenommen werden können. Ein weiterer Fokus liegt auf dem Testen der Schnittstellen zwischen den IT-Systemen, sodass ein fehlerfreier Datentransfer sichergestellt wird. Im darauf folgenden Roll-out werden die Systeme stufenweise konzernweit in allen Tochtergesellschaften eingeführt. In diesem Zuge müssen die zuständigen Mitarbeiter in den neu eingeführten Systemen geschult werden.

4. Projektabschluss

Mit dem Projektabschluss werden die definierten Ziele dem tatsächlichen Projektergebnis gegenübergestellt. Hieraus kann der Grad der Zielerreichung abgeleitet werden. Es ist sicherzustellen, dass keine Zielanforderung im Projektverlauf untergegangen ist.

5. Fazit

Die Umstellung auf IFRS 16 birgt einige Herausforderungen für die Unternehmenspraxis. Je nach Betroffenheit können sich wesentliche Umstellungseffekte ergeben, welche neben dem Bilanzbild auch die internen Prozesse und IT-Systeme betreffen. Eine frühzeitige und intensive Auseinandersetzung mit den neuen Regelungen und dessen Folgewirkungen ist daher geboten. Die Intensität und zeitliche Dauer der einzelnen Teilschritte wird oftmals unterschätzt. Für Unternehmen, die das notwendige Know-how oder die erforderliche Mitarbeiterkapazität nicht intern bereithalten, empfiehlt sich der Einbezug eines externen Beraters. Ein besonderes Augenmerk ist zudem auf die Auswahl eines geeigneten Leasing-Tools zu legen, um die IT-seitige Abbildung der neuen Regelungen effizient zu gestalten.