Implementierung von IFRS 16

veröffentlicht am 7. August 2018  

 

Neben der intensiven Auseinandersetzung mit den komplexen Regelungen des IFRS 16 ist es für eine erfolgreiche IFRS 16-Implementierung ebenso erforderlich, den prozessualen Ablauf rund um das Thema Leasing – inkl. der Einbindung von IT-Systemen – ganzheitlich zu betrachten. Idealtypisch sollten während des Projekts die drei Phasen Projektvorbereitung, Projektdurchführung und Projektabschluss durchlaufen werden. Nachfolgend stellen wir Ihnen die einzelnen Projektschritte detaillert vor. Hierbei gehen wir insbesondere auch auf häufige Fallstricke ein, um Sie auf die bevorstehenden Herausforderungen Ihrer Umstellung auf IFRS 16 optimal vorzubereiten.

 

 

 

1. Einleitung

Durch die Einführung der neuen Regelungen zur Leasingbilanzierung nach IFRS 16 wird sich die Bilanzierung von Leasingverhältnissen für den Leasingnehmer grundlegend ändern. Zukünftig ist grundsätzlich für alle Operating-Leasingverträge, welche bislang nach IAS 17 aufwandswirksam erfasst wurden, der bilanzielle Ausweis eines Nutzungsrechts und einer korrespondierenden Leasingverbindlichkeit vorgesehen. Hierdurch wird es zu einer Bilanzverlängerung und somit zu einer Erhöhung des Verschuldungsgrades kommen. Die bilanzielle Erfassung von Leasingverhältnissen zieht zudem eine höhere Komplexität nach sich.

 

IFRS 16 ist bereits zum 1. Januar 2019 verpflichtend anzuwenden. Die Vorlaufzeit ist folglich gering und sollte daher effizient genutzt werden. Ein systematisches Vorgehen ist hierbei von zentraler Bedeutung und bildet den Schlüssel zur erfolgreichen und IFRS-konformen Implementierung der neuen Regelungen. Die Umstellung auf IFRS 16 sollte idealtypisch eine Vorbereitungs-, eine Durchführungs- und eine Abschlussphase beinhalten. Im Rahmen der einzelnen Teilschritte treten diverse Herausforderungen auf. Um diese erfolgreich zu meistern, sollten sich Unternehmen zunächst einmal typische Fallstricke bewusst machen, bevor geeignete Maßnahmen eingeleitet werden.

 

2. Projektvorbereitung

Die erste Phase, die Projektvorbereitung, schafft ein solides Fundament, auf dem das weitere Vorgehen aufgebaut wird. Sie beginnt mit der sog. Betroffenheitsanalyse, bei der das Ausmaß der im Konzernverbund befindlichen Leasingvereinbarungen festgestellt wird. Im Anschluss werden Projektziele definiert und Projektteams –  idealtypisch nach fachlichen, IT-spezifischen und prozessspezifischen Themen                    gegliedert –  gebildet.

2.1 Analyse der Betroffenheit des Unternehmens

Die Feststellung des Ausmaßes der Betroffenheit stellt den Ausgangspunkt für den weiteren Ablauf des Projekts dar. Die Betroffenheit hängt vom Umfang an Leasingverträgen im Konzernverbund ab und ist in der Regel auch durch die Branchenzugehörigkeit beeinflusst. Wichtige Erkenntnisse zur Betroffenheit liefern u. a. die Fragen: „Wie viele Leasingverträge bestehen in unserem Unternehmen und fungieren wir dabei als Leasingnehmen oder als Leasinggeber?”, „Liegen eingebettete Leasingverhältnisse vor?” und „Welche Komponenten beinhalten die Leasingverträge?”. Um die Betroffenheitsanalyse erfolgreich zu gestalten, sollte ein strukturierter Fragenkatalog entwickelt werden.

 

2.2 Definition Projektziele 

Die Definition der Projektziele erfolgt auf Basis des vorgelagerten Schrittes. Hieraus werden Ziele für die einzelnen Teilprojekte abgeleitet.  

 

2.3 Projektorganisation

Im Rahmen der Projektorganisation müssen den vorher definierten Projektzielen verantwortliche Personen zugeordnet werden. Eine Stakeholderanalyse hilft dabei, neben dem Rechnungswesen weitere betroffene Abteilungen zu identifizieren. Folgende Unternehmensbereiche kommen als Stakeholder des Implementierungsprojekts in Betracht: Konzernbuchhaltung, Controlling, Investor Relations, IT, Einkauf oder Personal. Durch den frühzeitigen Einbezug dieser Abteilungen kann etwaigen Vorurteilen oder Blockaden rechtzeitig begegnet werden. Zudem sind in einem Konzernverbund die Finanzbuchhaltungen der einzelnen Tochtergesellschaften einzubeziehen.

 

Nur durch eine ganzheitliche Betrachtung lässt sich sicherstellen, dass alle relevanten Bilanzierungsfragen geklärt  und die Auswirkungen auf Unternehmenskennzahlen analysiert werden. Zudem sind die Folgen der Umstellung auf IFRS 16 den Aktionären, Banken und Finanzanalysten zu kommunizieren, Informationssysteme anzupassen, Lease-or-Buy-Entscheidungen ggf. stärker zu berücksichtigen und Vergütungssysteme neu zu konzipieren. All diese Facetten machen einen ganzheitlichen Projektansatz unerlässlich. Aus den Erkenntnissen der Stakeholderanalyse werden anschließend Projektgremien gebildet. Diese umfassen den Lenkungsausschuss, die Projektleitung und die zentralen Teilprojektgruppen.

 

 

3. Projektdurchführung

Die eigentliche Projektdurchführung baut auf den aus der Projektvorbereitung erworbenen Erkenntnissen auf. Jedem der Projektteams muss ein erfahrener Mitarbeiter vorstehen oder ein Berater beistehen, um ein effizientes und fachgerechtes Vorgehen zu ermöglichen. Der idealtypische Ablauf eines Umstellungsprojekts besteht aus der Ist-Analyse, der Entwicklung des Sollkonzepts inkl. Toolauswahl, der Implementierung und schließlich dem Testing & Roll-Out. Das Umstellungsprojekt ist in eine fachliche, eine IT-seitige und eine prozessuale Sicht gegliedert. 

 

 

 

 

 

Das Soll-Konzept stellt, unter Beachtung der Erkenntnisse der Ist-Analyse, eine Zielvorgabe aus fachlicher, IT-seitiger und prozessualer Sicht zur Verfügung.

 

  • Fachliches Soll-Konzept:

Das fachliche Konzept soll die standardkonforme Implementierung des IFRS 16 sicherstellen. Um diese Zielvorgabe zu erreichen, ist fachspezifisches Know-how der Mitarbeiter notwendig. Die zuvor gesammelten Leasingverträge sind zu kategorisieren und hinsichtlich bilanzieller Fragestellungen zu analysieren. 

 

  • IT Soll-Konzept:

Im Rahmen des IT-Konzepts werden die Ansprüche an das IT-System entwickelt. Dabei müssen systematisch die Anforderungen des IFRS 16 an die IT-Infrastruktur analysiert  und etwaige Defizite festgestellt werden. Um Flexibilität zu gewährleiten, ist auf die Erweiterbarkeit der Systeme und die Schnittstellenthematik zu achten.

 

  • Prozessuales Soll-Konzept:

Im prozessualen Konzept werden Prozessverantwortlichkeiten und Kontrollsysteme mithilfe der Erkenntnisse aus der Ist-Analyse erarbeitet. In die Entwicklung des Soll-Prozesses fließen auch die fachlichen Anforderungen des IFRS 16 und die bestehenden bzw. zukünftigen IT-Systeme mit ein.

 

  • Toolauswahl:

Ein Leasingtool ist eine eigenständige Softwarelösung, die das Unternehmen bei der Erfassung, Bewertung und Darstellung von Leasingverhältnissen im Abschluss unterstützt. Selbständige Leasingtools eignen sich oftmals zudem als Vertragsmanagementsystem mit zentralem Speicherort für Leasingverträge. Ein geeignetes Leasingtool muss die korrekte Datenerfassung, -verarbeitung und -verbuchung gewährleisten. Ein Anforderungskatalog kann bei der Wahl eines geeigneten Tools unterstützen.

 

 

In der Testphase müssen die neuen bzw. geänderten IT-Systeme und Prozesse auf ihre praktische Funktionsfähigkeit hin getestet werden. Hierzu erfolgt eine Simulation von Anwendungsfällen in einem Testsystem. Zunächst sind die Verträge in das neue IT-System zu importieren, bevor das System die einzelnen Verträge berechnen und verbuchen kann. Die Testphase dient auch dazu, Fehler aus vorgelagerten Schritten, z.B. Eingabefehler von Mitarbeitern, zu entdecken, damit Anpassungen noch rechtzeitig vorgenommen werden können. Ein weiterer Fokus liegt auf dem Testen der Schnittstellen zwischen den IT-Systemen, sodass ein fehlerfreier Datentransfer sichergestellt wird. Im darauf folgenden Roll-out werden die Systeme stufenweise konzernweit in allen Tochtergesellschaften eingeführt. In diesem Zuge müssen die zuständigen Mitarbeiter in den neu eingeführten Systemen geschult werden.

 

4. Projektabschluss

Mit dem Projektabschluss werden die definierten Ziele dem tatsächlichen Projektergebnis gegenübergestellt. Hieraus kann der Grad der Zielerreichung abgeleitet werden. Es ist sicherzustellen, dass keine Zielanforderung im Projektverlauf untergegangen ist.

 

Die Umstellung auf IFRS 16 birgt einige Herausforderungen für die Unternehmenspraxis. Je nach Betroffenheit können sich wesentliche Umstellungseffekte ergeben, welche neben dem Bilanzbild auch die internen Prozesse und IT-Systeme betreffen. Eine frühzeitige und intensive Auseinandersetzung mit den neuen Regelungen und dessen Folgewirkungen ist daher geboten. Die Intensität und zeitliche Dauer der einzelnen Teilschritte wird oftmals unterschätzt. Für Unternehmen, die das notwendige Know-how oder die erforderliche Mitarbeiterkapazität nicht intern bereithalten, empfiehlt sich der Einbezug eines externen Beraters. Ein besonderes Augenmerk ist zudem auf die Auswahl eines geeigneten Leasing-Tools zu legen, um die IT-seitige Abbildung der neuen Regelungen effizient zu gestalten.

 

Bitte beachten Sie:

  • Die erfolgreiche Implementierung von IFRS 16 setzt eine Beteiligung erfahrener Mitarbeiter oder Berater voraus, um das notwendige Know-how sicherzustellen.
  • Das Umstellungsprojekt hat neben einer fachlichen Ebene auch eine prozessuale und eine IT-seitige Ebene zu umfassen.
  • Die Implementierung von IFRS 16 ist ein abteilungsübergreifendes, konzernweites Projekt, sodass frühzeitig alle Stakeholder des Projekts einbezogen werden sollten.
  • Von zentraler Bedeutung für die Entwicklung eines Soll-Konzepts und für das Gelingen des Umstellungsprojekts ist eine fundierte Analyse der Ist-Situation.
  • Ein entscheidender Faktor bei der Implementierung von IFRS 16 ist die Auswahl eines geeigneten Leasing-Tools und dessen Integration in die IT-Systeme des Unternehmens.

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