Stakeholdermanagement in Restrukturierungsprojekten – die unabdingbare Erfolgskomponente

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zuletzt aktualisiert am 22. Juli 2020 | Lesedauer ca. 3 Minuten
von Wolfram Lenzen



Stakeholdermanagement in der Restrukturierung

Wenn nachhaltige Unter­nehmens­re­strukturie­rungen scheitern, liegt es üblicherweise an einer nicht mehr vorhandenen Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen oder am Widerstand wesentlicher, beteiligter Personen, der sog. Stakeholder. 
 
Stakeholder sind die Personen, die direkt oder indirekt von der Unter­nehmens­restrukturie­rung betroffen oder an der Restrukturierung aktiv beteiligt sind. Daunter fallen bspw. die Gesellschafter und Geschäftsführer, aber auch die Fremdkapitalgeber, strategisch wichtige Lieferanten und Kunden. Eine besonders zu beachtende Gruppe sind die Mitarbeiter des betroffenen Unternehmens, da jede Restrukturierung typischerweise die Mitarbeiter betrifft. Dabei ist nicht nur an Anpassungs­maß­nahmen im Personalbereich zu denken, bspw. bei Personalreduzierungen oder Lohn- und Gehalts­anpassungen. Viel wichtiger ist es, die Einsicht und Bereit­schaft für die Durchführung von Ver­änder­ungs­maßnahmen zu gewährleisten. 
 
Während die Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit im Fokus aller Re­strukturierungs­bemü­hungen steht, wird die Einbeziehung und Steuerung der Stakeholder häufig nur ungenügend vorbereitet und umgesetzt. Dabei sind die von der Restrukturierung betroffenen Stakeholder diejenigen, die die Wiederherstellung der nach­haltigen Wettbewerbsfähigkeit – wenn sie denn konzeptionell möglich ist – sicherstellen oder eben verhindern können. Aus dem Grund sollte einem professionellen Stake­holder­management in Re­struk­turierungs­projekten besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Stakeholder verfolgen bewusst und unbewusst ihre eigenen Interessen und Ziele und verfügen über unter­schied­liche Erwartungshaltungen. Die Ziele sind nicht immer am Restrukturierungserfolg des Unternehmens ausgerichtet oder zwischen den einzelnen Stakeholder-Gruppen gleichlaufend. Zudem sind je nach Erfah­rungs­­horizont, die Erwartungshaltungen der einzelnen Stakeholder heterogen. Aus dem Grund kommt es in jedem Restrukturierungsprojekt zu mehr oder weniger offen auftretenden Interessenkonflikten, die direkt und indirekt auf den Restrukturierungserfolg wirken oder zu Akzeptanzproblemen führen können. Hauptziel des Stake­holdermanagements ist es daher, die Erwartungen sowie die Interessen und Bedürfnisse der unter­schied­lichen Beteiligten zu erkennen, zu erfassen, für den Restrukturierungserfolg zu bewerten und entsprechend zu steuern.
 

Das Management von Interessengruppen

Da sich aus den Erwartungshaltungen und Zielen der einzelnen Stakeholder Risiken für das Restrukturierungs­projekt ergeben, ähnelt das Vorgehen zur Steuerung der Interessen­gruppen sehr dem Ansatz des klassischen Risikomanagements. Die systematische Herangehensweise sieht einen Regelkreis vor, der sich aus den drei Elementen „Identifizierung”, „Bewertung und Steuerung” sowie „Verfolgung” zusammensetzt.
 
In einem ersten Schritt gilt es, die für den Projekterfolg der Restrukturierung wichtigen Stakeholder, wie Fremdkapitalgeber, Warenkreditversicherer oder strategisch wichtige Lieferanten, zu identifizieren. Mit Blick auf die interne Organisation ist es gerade bei komplexeren Strukturen, wie sie regelmäßig in Konzernen vorliegen, bisweilen nicht trivial, alle wichtigen Stakeholder zu ermitteln. Zur Identifizierung der wichtigen Stakeholder können im Allgemeinen folgende Fragestellungen hilfreich sein: Welche Personen müssen direkt oder indirekt einen Beitrag zur Restrukturierung des Unter­nehmens leisten? Auf wessen Mitarbeit ist man im Besonderen angewiesen? Wer ist auch künftig strategisch bedeutsam? Wer hat die Möglichkeiten – intern wie extern – eine Restrukturierung zu verhindern, zu erschweren oder zu einer negativen Meinungsbildung beizutragen?
 
Nach der Identifizierung der relevanten Stakeholder stellt sich die Frage, wie die einzelnen Personen in Bezug auf die Unternehmensrestrukturierung zu bewerten sind. Dabei handelt es sich um eine subjektive Ein­schätzung, die während des Projektverlaufs gegebenenfalls anzupassen ist. Im Stakeholdermanagement werden typischerweise drei Merkmale zur Bewertung der Interessengruppen herangezogen:
 
(Für eine optimale Darstellung der Tabelle empfiehlt sich die Nutzung von Desktop-PC oder Tablet.)
​Merkmal​Skala
Betroffenheit/Interesse​Niedrig/Mittel/Hoch​
Reaktion/Auswirkung​Negativ/Neutral/Positiv​
Macht​Niedrig/Mittel/Hoch​
 
 
Zur Ermittlung des Merkmals „Betroffenheit/Interesse” stellt sich die Frage, was sich für den Stakeholder durch das Restrukturierungsprojekt ändert. Muss zeitweise oder endgültig auf Forderungen verzichtet werden? Müssen Preiszugeständnisse gemacht werden? Könnte ein wichtiger Markt/Kunde wegfallen? Soll in die eigene Rechtsposition eingegriffen werden? Ändern sich intern Position, Gehalt, Arbeitszeit? Das sind Fragen, die bei der Ermittlung des Grades der Betroffenheit/des Interesses unterstützen können. 
 
Das Kriterium „Reaktion/Auswirkung” beschreibt, ob Stakeholder den anstehenden Änderungen negativ oder positiv gegenüberstehen. Bei einer starken negativen Reaktion kann es sein, dass Widerstände entstehen, die den Restrukturierungserfolg gefährden können. Gibt es positive Einstellungen, sollte das nicht einfach zur Kenntnis genommen werden. Bei einem professionellen Stakeholdermanagement sollte nicht nur versucht werden, negative Trends zu minimieren, sondern auch positive Trends zu stärken.
 
Bei der Frage nach der Machtposition der Stakeholder geht es darum, den möglichen Einfluss der Stakeholder auf das Projekt zu bewerten. Wer hat einen großen bis sehr großen Einfluss auf die Restrukturierung, wessen Einfluss ist eher geringer? Es spielt dabei keine Rolle, ob es sich um einen direkten oder indirekten Einfluss handelt. Einen indirekten Einfluss kann es bspw. auch durch Berichterstattung in der örtlichen Presse geben, der sich dann direkt auch auf die Erwartungshaltung der Stakeholder auswirken kann. Es wird davon aus­ge­gan­gen, dass bei stark empfundenen negativen Auswirkungen die jeweilige Machtposition stärker ausgespielt wird als bei positiven Auswirkungen. Andererseits ist es einfacher, positive Macht zu verstärken als negative Macht einzudämmen. 
 
Die Ergebnisse der oben beschriebenen Analysen lassen sich in eine Stakeholdermap überführen, die die unterschiedlichen Stakeholder und ihre Bedeutung zusammenfasst und visualisiert. Die Stakeholdermap ist der Ausgangspunkt für weitere Überlegungen zur Steuerung der einzelnen Interessengruppen.
 

 

Abbildung: Stakeholdermap
 

Die Bedeutung der einzelnen Stakeholder für das Stakeholdermanagement sowie der Grad der Aufmerksam­keit, den man den jeweiligen Stakeholdern zukommen lassen sollte, nimmt grundsätzlich von unten links nach oben rechts zu. Stakeholder, die eine hohe Betroffenheit bzw. ein hohes Interesse und gleichzeitig eine hohe Macht auf sich vereinen, muss sofort und dauerhaft eine hohe Aufmerksamkeit zuteilwerden. Typisch sind dafür Fremdkapitalgeber, die eine Restrukturierung begleiten sollen, aber auch wesentliche Schlüssel­mitarbeiter. Stakeholder mit geringer Betroffenheit und geringer Macht muss eine entsprechende Aufmerk­samkeit nur in größeren periodischen Abständen zukommen; das können bspw. C-Teile-Lieferanten sein.
 
Konkrete Maßnahmen im Kontext der Steuerung der Stakeholder können bspw. direkte oder indirekte Information und Kommunikation, Mitarbeit im Projektteam, Teilnahme an Sitzungen und Lenkungs­ausschüssen etc. sein.
 
Da Stakeholdermanagememt in Restrukturierungsprojekten als Regelkreis definiert werden kann, gehört zur Steuerung der Stakeholder auch die weitere Aktualisierung und Verfolgung des Geschehens. Da jedes Restrukturierungsprojekt dynamischen Prozessen folgt und sich ständig die Informationsbasis ändert, können sich auch Ziele und Erwartungshaltungen von Stakeholdern ändern. Es können sogar neue Stakeholder auftreten. Gemäß des Regelkreismodells muss daher kontinuierlich abgefragt werden, ob neue Stakeholder existieren, ob sich Ziele, Erwartungen und Positionen der bisherigen Stakeholder verändert haben und ob die bisher getroffenen Steuerungsmaßnahmen erfolgreich waren. 
 

Fazit

Stakeholder können den Erfolg einer Unternehmensrestrukturierung maßgeblich beeinflussen. Aus dem Grund ist es von hoher Bedeutung, dass das Management der einzelnen Stakeholderinteressen nicht dem Zufall überlassen, sondern aktiv betrieben wird. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Restrukturierung nicht an unerkannten Zielen und Erwartungshaltungen einzelner Betroffener scheitert.

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