Investieren ohne Geld

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von Jörg Hattenbach, Rödl & Partner Köln
 
Bei den uns bekannten Unternehmen in der Sanierung scheitern Investitionspläne regelmäßig an der fehlenden Liquidität und an der Notwendigkeit, die noch freien Finanzmittel für den Ausbau von Märkten und Produkten zu verwenden. Der Druck, die Kapazitäten der Produktion kurzfristig und stabil zu erweitern, bleibt aber unverändert bestehen und kann die Bemühungen zum Ausbau des Umsatzes negativ beeinflussen. Ein bewährtes und im Sanierungsfall gut anwendbares Vorgehen ist die strukturierte Analyse und Optimierung der Maschinenkapazitäten, also dem Heben von versteckten Kapazitätsreserven. Somit werden liquiditätsschonend das Produktionsvolumen und damit der Umsatz gesteigert und eine Investition vermieden.
 

1. Schonungslose Transparenz deckt Kapazitätsverluste auf

Die strukturierte Analyse der Gesamtanlageneffektivität ist eine geeignete Methode, um die tatsächliche Auslastung der Aggregate zu bestimmen und durch Vergleichbarkeit passende Ziele zu setzen. Die Kalkulation basiert auf dem Ansatz, sieben Tage pro Woche mit jeweils 24 Stunden als Basis zu setzen. Selbst wenn ein Anlagenbetrieb aufgrund von betrieblichen oder rechtlichen Rahmenbedingungen nicht möglich ist, sprechen zwei Punkte für diesen Ansatz: das Kapital ist während dieser Zeit gebunden und eine grundsätzliche Vergleichbarkeit der Zahlen innerhalb der Branche sollte ermöglicht werden.
 
Sehr oft stellt sich bei unseren Klienten die erste Hürde in der exakten Berechnung der Auslastung. Regelmäßig liegt die Auslastung der Anlagen deutlich unter 75 Prozent, manchmal leider nur bei der Hälfte. Um diese Werte zu interpretieren, bedarf es der Differenzierung in Verfügbarkeit, Leistung und Qualität.
 
Verfügbarkeit ist ein Wert, der sich zunächst aus Maschinendaten sowie aus Betriebskalender und Schichtmodell ergibt und das Verhältnis der tatsächlichen Maschinenlaufzeit zur theoretisch möglichen Betriebszeit beschreibt. Bei unseren Projekten verifizieren wir die Daten mit Aufschreibungen der Maschinenführer sowie Rückmeldungen der einzelnen Aufträge. Stillstände aufgrund von Wartung und Reparatur werden mit der Instandhaltung abgeglichen. Um diese Werte zu konsolidieren, werden vor Ort an den Maschinen die Zeiten und Stillstandsgründe aufgenommen. Die ermittelten Zeiten werden danach in geplante und ungeplante Stillstände klassifiziert. Bei geplanten Stillständen sind unbesetzte Schichten, die Pausenzeiten, fehlendes Personal, Material und Werkzeug die wesentlichen Verlustbringer. Natürlich müssen auch Rüstzeiten beleuchtet werden, die eine nicht unerhebliche Rolle bei der Verfügbarkeit spielen.
 
Der zweite wichtige Block der Kapazitätsanalyse ist die Leistung. Der Leistungsfaktor beschreibt das Verhältnis von geplanter Sollmenge gemäß Fertigungssteuerung oder Arbeitsvorbereitung mit den gelieferten Stückzahlen, die durch Anpassungen von Material, Werkzeug, Einstellungen erklärt werden muss. Aber auch abweichende Taktzeitplanung, Leertakte und diverse Kleinstörungen spielen eine Rolle. Eine Rückkopplung dieser Analyse zu Kalkulation der Herstellkosten und damit auch Preisgestaltung ist ein nicht unerheblicher Nebeneffekt, um profitabel zu produzieren.
 
Der dritte und nicht weniger wichtige Block ist der Qualitätsfaktor. Hier wird die produzierte Gut-Menge mit dem eingesetzten Material verglichen. Relevante Störgrößen können Prozessfehler, Materialprobleme aber auch Anlaufverluste sein.
 

2. Kapazitäten steigern: produktivere Nutzung der Anlagen

Auf Basis der strukturierten Analysen der Gesamtanlageneffektivität müssen für jeden Bereich konkrete Maßnahmen mit realistischen Umsetzungsplänen entwickelt werden. Je nach Größe und Komplexität der Verluste werden die Maßnahmen priorisiert und aufeinander abgestimmt.
 
In den von uns betreuten Mandaten bilden die Verfügbarkeitsverluste üblicherweise den Fokus der kurzfristigen Maßnahmen. Ein Klient in NRW konnte im Sanierungstarifvertrag den Samstag als Regelarbeitszeit definieren und somit die Schichtmodelle ausdehnen. Das Resultat ist eine zwanzig prozentige Kapazitätserweiterung ohne weitere Lohnzuschläge. Ein Pausenmodell mit versetzten Arbeitszeiten ergab weitere zehn Prozent an Kapazität ohne zusätzliche Lohnkosten.
 
Für einen anderen Klienten aus dem Bereich High-Tech konnten wir Verfügbarkeitsverluste an Anlagen verringern, durch die gezielte Auswahl einzelner Wartungsschritte, die während der regulären Laufzeit der Anlagen stattfinden können. Durch das gezielte Verkürzen der einzelnen Wartungen, verbunden mit längeren Wartungszyklen bei einzelnen Komponenten der Anlage, konnte die produktive Einsatzzeit um deutlich über fünf Prozent gesteigert werden.
 
Die Steigerung des Leistungsfaktors erfordert bereits ein intimeres Wissen von Produkten, Maschinen und Material. Um die optimalen Einstellungen für die Aggregate festzulegen ziehen wir deshalb Konstruktion, Instandhaltung, Arbeitsvorbereitung und auch Maschinenhersteller zusammen. Geschwindigkeitssteigerungen von bis zu fünf Prozent sind keine Seltenheit. In einem von uns betreuten Fall ging es um den Einsatz von Folgeverbundwerkzeugen, deren innere Einstellungen einschließlich bestimmter Hübe, die gewünschte Verbesserung erbracht hat. Durch weitere Maßnahmen zur Störungsbeseitigung konnte der Neukauf einer Presse vermieden werden und die Leistung bei gleicher Personalstärke gesteigert werden.
 
Letztlich gilt es noch den Qualitätsfaktor zu steigern. Hier haben sich Regelkreise zur kurzfristigen Auswertung der Produktionsprobleme für jeden Schritt in der Wertschöpfungskette bewährt. Ein Hersteller von Spezialtextilien wurde von uns dahingehend beraten, diese Qualitätskennzahlen auf Maschinengruppen zu beziehen und konnte kurzfristig die Ausschussrate von über zehn Prozent um ein Drittel senken. Die Projektarbeit hat jedem der Ausschussgründe konkrete Verbesserungsmaßnahmen entgegen gestellt und die gewonnenen vier-Prozent-Punkte an Kapazität haben nicht nur weitere Investitionen vermieden, sondern auch eine direkte Wirkung auf GuV.
 

3. Kapazität ausweiten – trotz Krise

In der vergangenen und aktuellen Projektarbeit in verschiedenen Branchen konnte die Produktivität und Ausbringungsmenge unter Schonung der kritischen Liquidität in der Krise gesteigert werden. Weiterhin wurde in eine Reihe von Projekten die notwendigen Investitionen durch akribische Optimierungsarbeit an den Anlagen vermieden und ein wichtiger Sanierungsbeitrag durch die Produktion geliefert.

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Michael Kolbenschlag

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