Operative Exzellenz in der Marktbearbeitung

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Viele der uns bekannten Unternehmen haben in den letzten Jahren – gerade wenn sie Krisensituationen erlebt haben – Verbesserungsmaßnahmen in den direkt wertschöpfenden Bereichen (z.B. Produktion und Konstruktion) initiiert und umgesetzt, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Wir sehen dabei aber häufig, dass solche Verbesserungsprogramme einen großen Bogen um Vertrieb und Marktbearbeitung machen. Die Sonderrolle, die Vertriebsorganisationen in manchen Unternehmen – selbst in der Krise – nach wie vor besitzen, sollte aber nicht davon abhalten, auch diese Bereiche auf ihre Zukunftsfähigkeit und Effizienz hin zu hinterfragen – gerade dann, wenn sich Anforderungen und Beschaffungsverhalten auf Kundenseite verändern.
 
Optimierungsmaßnahmen im Vertrieb dienen dem Ziel, die Organisation und die Prozesse auf die zukünftigen Märkte und Kundenanforderungen abzustimmen. Grundsätzliche Fragestellungen sind aus einer Managementperspektive zu beantworten:
  • Mit welchem vertrieblichen Fokus/über welche Vertriebskanäle und mit welchen Produkten wird das Unternehmen künftig die Märkte bearbeiten?
  • Welche Entwicklungslinien sind im Beschaffungsverhalten auf Kundenseite zu beobachten?
  • Welche Ressourcen werden künftig für eine erfolgreiche Marktbearbeitung benötigt und inwieweit sind die derzeitigen Ressourcen adäquat?
 
Nicht selten sind es trotz unterschiedlichster Situationen der Unternehmen drei wesentliche Handlungsfelder, die sich identifizieren lassen:
  1. Markt/Vertriebsstrategie (inkl. Planung)
  2. Organisation der Marktbearbeitung
  3. Vertriebssteuerung und ­-controlling
 

1. Markt-/Vertriebsstrategie

Um operative Exzellenz in der Marktbearbeitung zu erreichen, müssen die Leitplanken hierfür klar und kommuniziert sein. Eine wesentliche Rolle spielt die Markt­-/Vertriebsstrategie, die die Richtung des vertrieblichen Handelns definiert. Die Wahl der geeigneten Markt­ und Vertriebsstrategie setzt ein breites und tiefes Wissen über aktuelle und potenzielle Märkte und Kanäle voraus. In der Praxis beobachten wir jedoch häufig, dass die Marktstrategie nicht klar kommuniziert bzw. für den Vertrieb als Basis für die Entwicklung einer Vertriebsstrategie nicht ausreichend definiert ist. Gleichzeitig werden oftmals sich verändernde Kundenanforderungen zu wenig in der Strategiedefinition berücksichtigt. Wichtig ist es daher, ein strukturiertes und quantifiziertes Bild von Leistungen, Vertriebskanälen, Märkten/Regionen und Kundengruppen zu entwerfen. Mit Hilfe dieses Wissens können Entscheidungen über die Fokussierung auf Leistungen, Märkte/Regionen, Kunden und Kanäle vorbereitet werden.
 

2. Organisation der Marktbearbeitung

Mit der (Neu­-)Ausrichtung der Markt­-/Vertriebsstrategie muss auch die eigene Vertriebsorganisation korrespondieren. Häufig ist zu beobachten, dass sich das Kundenverhalten mit der Zeit verändert, während das Unternehmen an der einmal definierten Organisationsform im Vertrieb festhält und damit den Markt – insbesondere neue Segmente – nicht mehr adäquat bearbeiten kann. Hier spielt beispielsweise eine Rolle, welche Position das Unternehmen in der Zulieferhierarchie in seinen Geschäftsfeldern einnimmt (z.B. Tier 1 oder Tier 2 im Automotivebereich) und welchen Kundenwert der einzelne Kunde für das Unternehmen hat. Letzteres determiniert in der Regel die Art der vertrieblichen Betreuung (z.B. je nach Umsatzpotenzial durch Key Account, Außendienst oder Telesales), um die Relation zwischen Vertriebsaufwand und Kundenpotenzial zu optimieren.
 

3. Vertriebssteuerung und -controlling

Unternehmen kapitalisieren Veränderungen dann am besten, wenn sie sehr konsequent, aber auch pragmatisch und transparent Vorgaben in die Organisation geben und die Realisierung derselben nachhalten:
  • Strukturierte, rollierende Planung von Vertriebsaktivitäten auf Basis der Vertriebsstrategie sowie der Umsatzplanung (mit Kundensegmenten, Frequenzen, Botschaften etc.)
  • Aufbau eines einfachen Kennzahlensystems (KPI) zum laufenden Controlling der Vertriebsaktivitäten
  • Regelmäßige (z.B. monatliche) Kommunikation in Vertriebsmeetings sowie ggü. Geschäftsleitung
 
Gerade in der Krise gilt es, Treffsicherheit, Effizienz und Transparenz in der Marktbearbeitung zu verbessern, um Umsatz und Profitabilität schnell zu steigern – und dies häufig mit vorhandenen Bordmitteln.

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