Aspekte eines Sanierungsgutachens – Ein Praxisfall

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von Wolfram Lenzen
 
Um die für ein Sanierungsgutachten erforderliche Aussage über die Erreichung einer nachhaltigen Wettbewerbs­ und Renditefähigkeit eines Unternehmens zu erhalten, müssen je nach Sanierungsfall unterschiedlichste Aspekte beachtet werden, beispielweise aus den Bereichen Finanzwirtschaft, Markt & Wettbewerb, operative Prozesse und Unternehmensplanung. Dies wird im Folgenden anhand eines Praxisfalls dargestellt.
 

Die Ausgangssituation

Es handelte sich bei dem zu begutachtenden Unternehmen um ein mittelständisches Unternehmen aus dem Bereich Guss nebst spanender Bearbeitung. Das Unternehmen beliefert mit seinen technischen Bauteilen weltweit Kunden im Wesentlichen aus den Bereichen Maschinen­ und Anlagenbau.
 
In den letzten Jahren konnten deutliche Umsatzzuwächse mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von > 5 % und einer EBIT­Marge zwischen 3 % und 5 % der Gesamtleistung erzielt werden. Die für das Wachstum notwendigen Investitionen sowie der Aufbau des Working Capitals wurden durch die Aufnahme weiterer Darlehen sowie Mezzanine­ Kapital finanziert.
 
In Q4 2014 rutschte das Unternehmen in eine angespannte Liquiditätssituation – gefolgt von Zins­ und Tilgungsaussetzungen verschiedener Kapitalgeber. Die weitere Begleitung des Unternehmens wurde von der Erstellung eines Sanierungsgutachtens nach IDW S6 abhängig gemacht.
 

Aspekt 1 – Finanzwirtschaft

In dem vorliegenden Praxisfall reichte es nicht aus, das Unternehmen isoliert zu betrachten. Eingebunden war das Unternehmen in eine Konzernstruktur, in der es sowohl die Rolle als Holding als auch als größte operative Einheit einnahm.
  
Organigramm Finanzwirtschaft
Organigramm
 
Um das Umsatzwachstum zu forcieren und die Markt stellung zu verbessern, entschied sich das Unternehmen, nicht nur zu einer regionalen Markterweiterung mit den bestehenden Produkten, sondern auch zu einem Markteintritt in neue Produktbereiche. Zu diesem Zweck wurde vor einigen Jahren eine englische Gesellschaft nebst zugehöriger weiterer Auslandsbeteiligung aus einem Insolvenzverfahren erworben. Mit dieser Akquisition wurde nicht nur das Produktportfolio erweitert, sondern zudem eine neue Produktionstechnologie in die Unternehmensgruppe eingeführt.
 
Durch die finanzwirtschaftlichen und leistungswirtschaftlichen Verflechtungen innerhalb der Gruppe war eine Kurzanalyse der einzelnen Gesellschaften der Unternehmensgruppe notwendig. Es zeigte sich dabei, dass insbesondere die akquirierte Gesellschaft in den letzten Jahren konstant Verluste erwirtschaftete. Der im Rahmen der Akquisition geplante Turnaround der erworbenen Gesellschaft war nicht eingetreten. Da man dem angestrebten Turnaround der Gesellschaft planmäßig eine entsprechende Dauer einräumte, wurde die Tochter von der deutschen Mutter über mehrere Jahre finanziert.
 
Als die deutsche Mutter dann selbst in Liquiditätsengpässe geriet, entschied man sich zu einer Exit-Strategie bei der erworbenen Tochtergesellschaft. Im Rahmen eines Asset­Deals wurde das Unternehmen nach wenigen Jahren wieder veräußert. Bei der deutschen Mutter führte dies zu einem außerordentlichen Aufwand in Form von Abschreibungen für Wertansatz, Ausleihungen und Forderungen aus Lieferung und Leistungen. Neben der bereits über Jahre abgeflossenen Liquidität wurde damit auch das Jahresergebnis erheblich beeinflusst mit der Folge einer hohen zweistelligen negativen Eigenkapitalquote in der Muttergesellschaft.
 
Neben den rein finanzwirtschaftlichen Auswirkungen beanspruchte die Akquisition erhebliche Managementkapazitäten bei der deutschen Muttergesellschaft – Kapazitäten, die für die Entwicklung des Stammhauses fehlten.
 
Neben den direkten Kapitalabflüssen im Zusammenhang mit der Akquisition, zeigte sich bei der Muttergesellschaft aber auch, dass die Finanzierungskosten des Wachstums durch Darlehen und Mezzanine­Kapital stark gestiegen waren. Der Anstieg des Finanzierungsaufwandes von > 3% der Gesamtleistung konnte durch das erwirtschaftete EBIT nicht mehr ausreichend gedeckt werden, um auch operative Fehlentwicklungen aufzufangen.
 
Darüber hinaus zeigte sich, dass die vertragsgemäße Rückzahlung des Mezzanine­Kapitals selbst bei einer erfolgreichen operativen Restrukturierung des Unternehmens und einem entsprechenden positiven Cashflow nicht zu bewerkstelligen sein würde. Die erstellte integrierte Unternehmensplanung zeigte in der Cashflow­Entwicklung die erheblichen Auswir­ kungen einer vertragsgemäßen Rückführung des Mezzanine­ Kapitals in 09/2015 sowie 12/2017.
  
Kontokorrentinanspruchnahme
  
Allein die operativen Sanierungsmaßnahmen reichten nicht aus, um ein ausreichendes Guthaben zur Rückführung des Mezzanine­Kapitals zu erwirtschaften.
 

Aspekt 2 – Markt & Operative Prozesse

Bei der Betrachtung der Marktseite stellte sich in dem internationalen Markt­ und Wettbewerbsumfeld die Frage, welche Erfolgsfaktoren besonders wichtig für die Kundenseite sind. Zur Beantwortung dieser Frage wurden die marktrelevanten Erfolgsfaktoren definiert, anhand ihrer Bedeutung gewichtet und für das Unternehmen und seine Wettbewerber mit Schulnoten bewertet.
 
Es zeigte sich, dass für Kunden insbesondere die Faktoren Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Kostenniveau und Innovationsfähigkeit von Bedeutung waren. In der Vergleichsanalyse mit Wettbewerbern wurde deutlich, dass das Unternehmen in den Bereichen Lieferzeit und Lieferzuverlässigkeit schlechter bewertet wurde als der Wettbewerb.
 
Die Analyse der operative Prozesse bestätigte die Vermutung von Schwachstellen im Auftragsdurchlauf. So gab es im Prozessablauf mehrere Stellen, die zu langen Lieferzeiten bzw. einer Abweichung von Wunsch­ zu tatsächlichem Liefertermin führten.
 
Verursacht wurde dies beispielsweise im Vertriebsinnendienst durch eine nicht festgelegte Abarbeitung von Aufträgen, in der Arbeitsvorbereitung durch einen hohen Zeitaufwand bei der Klärung von technischen Fragen, in der Auftragsleitstelle durch fehlerhafte Arbeitspläne und im Versand durch manuelles Erstellen von Versanddokumenten. Diese Schwachstellen führten beispielsweise dazu, dass nur 36% aller Aufträge zum Wunschtermin geliefert werden konnten.
 

Aspekt 3 – Unternehmensplanung

Unternehmensplanungen in Krisensituationen, die von jährlichen Umsatzsteigerungen von >5% ausgehen, werden in der Regel zu Recht mit Skepsis betrachtet. Hierbei muss hinterfragt werden, wie die Umsatzplanung entstanden ist. Ein reines Marktwachstum ist sicher kritisch zu sehen, insbesondere vor dem Hintergrund, dass auch die Verknüpfung  von einem wachsenden Markt zu der Vertriebsleistung erst hergestellt werden muss.
 
In dem vorliegenden Praxisfall wurde der geplante Auftragseingang kritisch hinterfragt. Es zeigte sich, dass einige Großprojekte Anlaufphasen zwischen einem und sechs Jahren hatten und vielfach bereits mit Test­ und Prüfphasen beim Kunden abgeschlossen waren. Verträge lagen endverhandelt vor oder waren in einem fortgeschrittenen Verhandlungsstatus. Insofern war die Umsatzplanung ausreichend dokumentiert.
 
Aufgrund der dennoch vorhandenen Unsicherheit gebietet es sich bei den wesentlichen Stellgrößen der Unternehmensplanung, hier der Umsatzentwicklung, eine Sensitivierung vorzunehmen. In dem beschriebenen Fall wurde die Umsatzentwicklung aufgeteilt in ein Basisgeschäft sowie umsatztreibende Großprojekte.
 
Während das Basisgeschäft mit einem pauschalen Risikofaktor bewertet wurde, wurden die Großprojekte einzelfallbezogen mit Eintrittswahrscheinlichkeiten bewertet. Eine Gewichtung der Umsatzgröße und der Eintrittswahrscheinlichkeit führte fallbezogen zu Abschlagssätzen, die in einen Sensitivierungscase, also eine integrierte Unternehmensplanung mit Risikoabschlägen, einflossen.
 

Fazit

Die Erstellung eines Sanierungsgutachtens und die Beurteilung der Erreichung einer nachhaltigen Wettbewerbs­ und Renditefähigkeit erfordert fallbezogen unterschiedlichste Blickwinkel. Die Betrachtung der finanzwirtschaftlichen und leistungswirtschaftlichen Verflechtungen innerhalb einer Gruppe können ebenso dazugehören, wie die Analyse des Zusammenhangs von marktseitigen Erfolgsfaktoren und internen Prozessen.
 
Die Begutachtung der wesentlichen Stellhebel in der Unternehmensplanung und die Ableitung von Sensitivitäten in eine integrierte Unternehmensplanung sollte inzwischen Standard eines umfänglichen Sanierungsgutachtens sein.

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