Struktur folgt Strategie – Warum das eine zum anderen passen muss

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„Structure follows Strategy”: die Struktur eines Unternehmens soll seiner Strategie folgen – so lautet ein von Alfred J. Chandler jr. in den 1960er­-Jahren aufgestellter Leitsatz der Wirtschaftswissenschaft, der auch heute noch hohe Aktualität besitzt. Die Struktur eines Unternehmens soll dazu dienen, dessen Ziele zu erreichen und die dafür nötigen Prozesse zu ermöglichen. Da die Abhängigkeiten zwischen Struktur und Strategie jedoch nicht nur einseitig sind, ist es nicht immer ohne Weiteres möglich oder auch sinnvoll, ohne Beachtung der Wechselwirkungen die Struktur der Strategie folgen zu lassen. Wie Strategie und Struktur genau zusammenhängen und zusammenspielen, soll im Folgenden kurz dargestellt werden.
 

Ziele und Visionen – die Unternehmensstrategie

Die Unternehmensstrategie gibt die mittel-­ und langfristige Ausrichtung eines Unternehmens vor, mit der die gesetzten Unternehmensziele erreicht und der wirtschaftliche Erfolg gesichert werden sollen. Die Ziele eines Unternehmens können dabei sehr unterschiedlich sein. Wesentliche Aspekte der Ziele betreffen u. a. die Positionierung im Markt, z. B. als Kosten-­ oder Technologieführer oder als eng begrenzter Nischenanbieter. Durch diese Positionierung soll immer ein spezifischer Kundennutzen oder ein Alleinstellungsmerkmal generiert werden. Ohne einen Kundennutzen ist kein wirtschaftlicher Erfolg und damit kein dauerhaftes Überleben eines Unternehmens möglich.
 
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Abb. 1: Mögliche Unternehmensstrategien
 
Sind die Ziele hinsichtlich der Positionierung festgelegt, gibt die Strategie auf der Basis dieser Ziele vor, auf welchem Weg sich das Unternehmen in der Zukunft entwickeln soll. Aufbauend auf der Strategie werden daraus die Prozesse und damit die Unternehmensstruktur entwickelt.
 

Prozesse und Abläufe – die Unternehmensstruktur

Prozesse und Abläufe lassen sich in verschiedene Bereiche einteilen. Am wichtigsten sind die operativen Prozesse, die das Kerngeschäft eines Unternehmens abbilden. Hier findet die Wertschöpfung statt, mit der das Unternehmen seinen wirtschaftlichen Erfolg generiert. Die operativen Prozesse werden durch die Prozesse der Unternehmenssteuerung und weiterer Bereiche, z. B. der Buchhaltung oder des Personalwesens, unterstützt.
 
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Abb. 2: Modell der Unternehmensprozesse
 
Zur Durchführung der Prozesse ist eine geeignete Unternehmensstruktur erforderlich. Diese Struktur wird in der Aufbauorganisation abgebildet. Die Aufbauorganisation muss so gestaltet sein, dass sie die Abläufe und somit die Prozesse unterstützt und sie nicht an den Schnittstellen der Organisation behindert, beispielsweise durch fehlende Zuständigkeiten oder inkompatible Software. Der Ablauf von Prozessen und die dafür nötige Aufbauorganisation sollen sich dabei immer an der Unternehmensstrategie orientieren. Wird etwa eine Kostenführerschaft angestrebt, müssen alle Prozesse auf eine sehr hohe Kosteneffizienz ausgelegt werden, auch wenn hierdurch die Qualität des Prozessergebnisses eingeschränkt werden muss. Im Falle einer Differenzierung oder gar einer Nischenpositionierung verhält es sich umgekehrt, da hier die Kunden bereit sind, für den gewonnenen Nutzen auch einen höheren Preis zu zahlen.
 
Zum Erreichen der jeweiligen Ziele gibt es nicht die eine richtige Organisation und Struktur, sondern immer mehrere Möglichkeiten. Zu beachten sind daher immer die jeweils maßgeblichen Anforderungen und Einflüsse auf das Unternehmen. Auch wenn sichdie Ziele nicht ändern, muss sich ggf. die Struktur an geänderte Rahmenbedingungen anpassen.
 

Struktur folgt Strategie – das Zusammenspiel von Strategie und Struktur

Wenn die Prozesse das Mittel des Unternehmens darstellen, um dessen Ziele zu erreichen, und die Unternehmensstruktur für einen reibungslosen Ablauf der Prozesse sorgen soll, ist es folglich richtig, dass die Struktur aus der Strategie entstehen muss. Zuerst muss klar sein, wohin der Weg gehen soll und wie der Weg aussieht, bevor überlegt wird, wie man den Weg beschreitet und welche Hilfsmittel dazu benötigt werden. Daher werden zuerst die Ziele festgelegt, aus denen die Strategie resultiert. Aus dieser ergibt sich das Prozessmodell und aus diesem wiederum alle Einzelprozesse und die Aufbauorganisation des Unternehmens.

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Abb. 3: Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur
 
Der Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur wird oftmals nicht ausreichend beachtet. Beide Bereiche werden eher getrennt voneinander betrachtet. Verwendet ein Unternehmen zu viel Zeit auf die Entwicklung der Aufbauorganisation, verliert es sich leicht im strukturellen Dickicht. Werden hingegen gewachsene Strukturen nicht ständig daraufhin hinterfragt, ob sie noch dem Unternehmensziel dienen, geht schnell die benötigte Flexibilität verloren. Eine reine Fixierung auf die Organisation verstellt den Blick auf die Prozesse. Diese müssen heute in vielen Märkten beweglich bleiben und atmen können. Die Organisation neigt jedoch oft zur Starrheit und Abgrenzung zwischen Abteilungen statt zu einer gemeinsamen Bewegung hin zu einem Ziel.
 
Andererseits darf die Organisation auch nicht vernachlässigt werden. Wer zu viel an die Zeit in 5, 10 oder 20 Jahren denkt, verliert schnell den Blick auf das Wesentliche und das Heute. Nur eine effiziente Organisation ermöglicht auch effiziente Prozesse. Die Ziele eines Unternehmens müssen auf seine Möglichkeiten abgestimmt sein. In vielen Fällen wird die benötigte Unternehmensstruktur durch die Märkte und die internen und externen Einflüsse auf das Unternehmen vorgegeben: Zum Beispiel können regionale Aspekte oder verschiedene Produktfamilien nur durch eine arbeitsteilige Organisation bewältigt werden. Auch die Unternehmensgröße spielt oft eine wesentliche Rolle. Kleinere Unternehmen kommen auch mit informelleren Strukturen aus, um ihre Ziele zu erreichen. Größere Firmen und Konzerne sind dagegen auf mehr Struktur angewiesen, um ihre Komplexität zu beherrschen. Dies zeigt sich oft nach einer Phase des Wachstums von einem handwerklichen Betrieb hin zu einem mittelständischen Industrieunternehmen. Die Ziele sind dem Wachstum angepasst worden, die Strukturen und Abläufe sind jedoch weiterhin handwerklich geblieben. Industrielle Mengen und Strategien sind aber mit handwerklichen Prozessen nicht erreichbar.

Gleiches gilt für die Internationalisierung von Unternehmen. Durch Gründung oder Zukauf von Niederlassungen im Ausland wird eine Strategie der Expansion umgesetzt. Vor allem in den administrativen Prozessen und der Unternehmensführung sind die Strukturen jedoch oft nicht auf eine global verteilte Arbeit ausgerichtet. Es kommt zu Effizienzverlusten, die strategischen Ziele werden nicht erreicht. Der dem Wachstum entgegengesetzte Fall tritt in der Krise ein: Muss sich ein Unternehmen gesundschrumpfen und hat seine Ziele dementsprechend angepasst, müssen auch die Strukturen verkleinert werden.

Es gilt also eine enge Wechselwirkung zwischen Unternehmensstrategie und Unternehmensstruktur zu berücksichtigen. Daher baut auf dem eingangs beschriebenen Leitsatz eine weitere Theorie von Henry Mintzberg auf, die sinngemäß lautet: Die Struktur folgt der Strategie nicht mehr als ein Fuß dem anderen beim Laufen. Und nur wer beide Füße gleichmäßig einsetzt und belastet, kann auch lange Wege erfolgreich beschreiten.
 

Fazit

Struktur und Strategie hängen eng zusammen. Die Unternehmensstrategie ist dabei maßgeblich für den Aufbau und Ablauf der Unternehmensprozesse, da sie den Weg zur Zielerreichung vorgibt. Über die Prozessstruktur ergibt sich aus der Strategie auch die für die Prozesse notwendige Unternehmensstruktur und ­-organisation. Allerdings müssen bei einer Änderung der Strategie vorhandene Strukturen beachtet werden, um den Aufwand zur Umsetzung der Strategie nicht zu groß werden zu lassen und die Organisation nicht zu überfordern. Die Ziele des Unternehmens müssen mit seinen organisatorischen Möglichkeiten erreichbar sein. In diesem Fall muss sich die Strategie auch an der vorhandenen Struktur orientieren. Generell ist das Zusammenspiel der beiden Bereiche zu beachten, damit das Unternehmen seine Ziele optimal erreichen kann. Am Ende geht es nicht darum, die schönste Organisation zu entwickeln, sondern die zur Umsetzung der vorgegebenen Strategie erfolgreichste. 

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