Unternehmenskauf in den USA: Richtig verhandeln

zuletzt aktualisiert am 17. Juli 2019 | Lesedauer ca. 3 Minuten

Teil 1: Den richtigen Partner finden und an sich binden

Ein wichtiges Element jeder Wachstumsstrategie ist der Zukauf von Unternehmen im Zielland. Das gilt auch für die USA. Wer mit dem Kaufobjekt langfristig Erfolg haben will, muss jedoch genau hinschauen und seine Interessen in den Kaufverhandlungen rechtzeitig geltend machen.
 
Wenn deutsche Mittelständler in den USA auf Einkaufstour gehen, stehen i.d.R. keine börsennotierten, sondern private Unternehmen auf dem Einkaufszettel. Auch das Umsatzvolumen der Targets liegt nicht im Milliarden­bereich, sondern eher zwischen 10 und 100 Millionen Euro. Doch die Gründe für den Markteintritt ähneln denen großer Konzerne: Das Unternehmen möchte neu in den jeweiligen Markt eintreten, es möchte vorhandenes Geschäft ausbauen oder es konsolidieren.
 
Nicht selten kommt der Anstoß dafür von außen. „Oft sind es die Kunden, die von ihrem deutschen Zu­lieferer eine Dependance oder Betriebsstätte in den USA verlangen”, sagt Wirtschaftsprüfer und Steuer­berater Frank Breitenfeldt, Partner bei Rödl & Partner in Atlanta und Leiter der „Transaction Services”-Abteilung in den USA. Der Neuaufbau eines Betriebs – das sogenannte Greenfieldprojekt – kostet viel Zeit und Ressourcen. Bis Produktion und Kundenstamm aufgebaut sind, können leicht zwischen fünf und sieben Jahren vergehen. Viele Unternehmer entscheiden sich deshalb dafür, ein Unternehmen zu kaufen.
 

Anforderungsprofil hilft dem Vermittler, geeignete Kandidaten zu finden

Ist ein geeignetes Kaufobjekt gefunden, kann die Transaktion innerhalb von drei bis sechs Monaten ab­geschlossen sein. Wer sich in einem engen Marktsegment oder in einer Marktnische bewegt, braucht meist nicht lange zu suchen, schließlich kennen sich die Player im Markt untereinander. Muss das passende Target dagegen erst noch gesucht werden, kann ein sogenannter Broker helfen, anhand eines Anforderungsprofils geeignete Kandidaten zu identifizieren.
 

Der Letter of Intent (LOI) schützt die wirtschaftlichen Interessen der Verhandlungspartner

Im nächsten Schritt verhandeln die künftigen Vertragsparteien die Absichtserklärung, den „Letter of Intent” (LOI). Er dient offiziell nur dazu, die Ernsthaftigkeit der Anfrage zu bekräftigen und Ziel und Umfang der Verhandlungen zu umreißen. Faktisch stecken die Parteien beim Letter of Intent jedoch bereits wichtige Punkte ab. „Die Bedeutung des LOI sollten die Verhandlungspartner nicht unterschätzen, denn hier werden im Grunde entscheidende Bestandteile der Transaktion festgelegt”, sagt Rechtsanwalt Hans-Michael Kraus von der Kanzlei Smith, Gambrell & Russell in Atlanta, mit der Rödl & Partner kooperiert. Zwar sind die im LOI niedergelegten Erklärungen weder rechtsverbindlich, noch sind sie automatisch Bestandteil des späteren Kaufvertrages, aber von der Wirkung auf die Verhandlungen sind sie praktisch bindend. „Von einer im LOI gemachten Zusage abzurücken, kostet viel Verhandlungskapital, das dann an anderer Stelle fehlt”, sagt M&A-Experte Kraus.
 

„Letter of Intent”

Der sogenannte Letter of Intent (LOI) wird von den Parteien unterzeichnet, um die Ernsthaftigkeit der Anfrage und der Vorverhandlungen zu belegen. Festgelegt werden das angestrebte Ziel und der Umfang der Verhandlungen. Dazu gehören Selbstverständlichkeiten wie ein Verwertungsverbot bezüglich der vom Kaufinteressenten erlangten Informationen, ein Abwerbeverbot für Mitarbeiter und die Pflicht, erhaltene Informationen vertraulich zu behandeln. Außerdem wird erklärt, ob ein Asset Deal oder Share Deal beabsichtigt ist – ein Faktor, der sich auf die Höhe des Kaufpreises auswirken kann.
 

Share Deal oder Asset Deal

Das gilt etwa für die zentrale Entscheidung der Transaktion, nämlich die Frage, ob der Kauf als Asset Deal oder Share Deal vollzogen wird. Der Verkäufer bevorzugt aus Steuergründen i.d.R. den Share Deal, der Käufer den Asset Deal. Versäumt der Käufer es, im LOI zu vermerken, dass er den Kauf als Asset Deal anstrebt, besteht die Gefahr, dass der Verkäufer ihn später vor die Wahl stellt: Entweder er akzeptiert den Share Deal, dann bleibt es beim vereinbarten niedrigen Kaufpreis oder er besteht auf dem Asset Deal, zahlt aber deutlich mehr.
 
„Weil der LOI so wichtig ist, ist es für die Käufer ratsam, gut vorbereitet in die Verhandlung zu gehen und frühzeitig einen Berater hinzuzuziehen”, rät Frank Breitenfeldt.
 
Neben Asset und Share Deal ist für den Käufer noch die Verschmelzung (= Merger) mit dem Zielunter­nehmen möglich. Faktisch kommt sie nur in Ausnahmefällen in Betracht. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn ein Share Deal nicht infrage kommt, weil nicht alle Anteilseigner greifbar sind oder dem Deal zustimmen.
 

Exklusivitätsvereinbarung verhindert Bietergefechte

Die Kosten der Vorvertragsphase trägt i.d.R. auch bei einem Scheitern der Kaufinteressent. Er sollte im Gegenzug vom potenziellen Verkäufer verlangen, eine Exklusivitätsvereinbarung (Exclusive Negotiations) zu unterzeichnen. Damit verpflichtet er den Verkäufer, innerhalb einer bestimmten Frist nicht auch noch mit anderen Bietern zu verhandeln und die einzelnen Bieter gegeneinander auszuspielen.
 

Nach der Due Diligence geht es an die Kaufvertragsverhandlungen

Hat die Due-Diligence-Prüfung ein befriedigendes Ergebnis erbracht, beginnen die Kaufvertragsver­hand­lungen. Sie münden dann in den Kaufvertrag, das „sale and purchase agreement”, dem wiederum das „Closing” folgt. Das „Closing” bezeichnet die Übereignung des Target-Unternehmens auf das Käufer-Unternehmen. Ist das geschafft, folgt die schwierige Integrationsphase. „Die ersten 100 Tage sind für den Übergang sehr wichtig”, sagt M&A-Berater Frank Breitenfeldt. Hier können viele Weichen richtig oder falsch gestellt werden. Unternehmen, die gut beraten sind, bereiten die Integrationsphase schon in der Verhandlungs- und Kaufphase vor. Damit der gefundene Partner auch in der Beziehung glücklich bleibt.

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Frank Breitenfeldt

Diplom-Kaufmann, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, CPA, Transaction Services

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Hans-Michael Kraus

Partner, Leiter International Practice | Smith, Gambrell & Russell, LLP

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