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veröffentlicht am 2. September 2019
Zunehmend treten mehr und mehr kommunale Unternehmen in den Telekommunikationsmarkt ein. Auf Basis von neu gebauten Glasfasernetzen und mit dem Profil eines kundenorientierten Ver- und Umsorgers sind gerade Stadt- und Gemeindewerke prädestiniert, den Breitbandmarkt vor Ort zu bearbeiten. Eins will jedoch bedacht sein: Der Markt für Internet- und Telefonieprodukte ist umkämpft – die Incumbents bedienen sich zwar häufig veralteter Technologie, sind jedoch vertrieblich teils bärenstark. Höchste Zeit für Stadtwerke, den Heimvorteil zu nutzen und die eigene Hausmacht durch professionelle Strukturen und klar definierte Ziele und Maßnahmen zu festigen!
Vertriebliche Erfolge sind sicher auch eine Frage von Slogans, Kampagnen und Kreativität. Grundlage dafür ist aber immer akribische Analyse, präzise Kalkulation, zielgerichtete Umsetzung und permanente Kontrolle.
Faktenbasierte Richtungsentscheidungen, das Wissen um die eigene Position und die eigenen Grenzen sowie die Fähigkeit zur Zuordnung von Ursache und Wirkung machen einen professionellen Vertrieb aus. Einige Bausteine für den erfolgreichen Vertrieb von Breitband-, Telefonie- und TV-Produkten möchten wir Ihnen auf den kommenden Seiten nahebringen.
Im ersten Schritt sind die Rahmenbedingungen des Engagements abzustecken.
In der Regel erfolgt eine erste Marktabgrenzung bei kommunalen Projekten auf geographischer Grundlage, sprich: Der Markt definiert sich durch das eigene Netz. Dabei empfiehlt es sich, auch den geplanten Netzausbau der kommenden Jahre zu berücksichtigen und das Gebiet entsprechend größer zu definieren. Etwaige Kunden können übergangsweise über entsprechende Vorleistungsprodukte bedient werden.
Anschließend werden die im Gebiet ansässigen Kunden beispielsweise im Rahmen einer ABC-Analyse in Teilmärkte segmentiert, die sich beispielsweise nach kaufentscheidenden Faktoren und Bedarfen voneinander abgrenzen. Dementsprechend sind die Kundengruppen auch bei Kommunikations- und Vertriebsmaßnahmen und hinsichtlich der für sie vorgesehenen Produkte unterschiedlich zu behandeln.
Parallel dazu erfolgt eine Bewertung der vorhandenen Konkurrenz sowie des eigenen Unternehmens im Hinblick auf die Stärken, Schwächen und Kernkompetenzen. Für die Definition von Stärken und Schwächen kann durchaus auf Erfahrungen aus bestehendem Strom- und Gasvertrieb zurückgegriffen werden. Die Erkenntnisse sind jedoch in Relation zum Wettbewerbsgefüge des TK-Marktes zu interpretieren.
Eine Bewertung der vorher definierten Teilmärkte in Relation zu den eigenen Stärken und Schwächen führt letztendlich zu einer Konzentration auf lohnenswerte und effizient zu gewinnende Kunden und ermöglicht die Allokation der vorhandenen Ressourcen.
Analysephase
Schritt 2 konkretisiert die bisherigen Überlegungen und schafft ein verbindliches Zahlenfundament.
Zuerst sind dabei die wesentlichen Zielgrößen zu definieren. Für viele Markteinsteiger steht die Neukundenakquise hier an erster Stelle. Wer jedoch blind in die Gewinnung neuer Kunden investiert, wird vielleicht früher oder später an zu hohen Kosten oder einer (mittelfristig) hohen Kundenabwanderung scheitern. Insofern können auch der Erlös pro Kunde (in der Regel definiert über die Kennzahl ARPU – Average Revenue per User), die Kundenbindung oder Cross-Selling-Effekte die wesentlichen Vertriebsziele definieren. Hier ist auf eine zumindest mittelfristig belastbare Unternehmens(-bereichs)planung abzustellen, um entsprechende Werte zu ermitteln.
Dabei ist insbesondere der Umgang mit Zielkonflikten zu definieren, wenn beispielsweise gute quantitative Verkaufserfolge aufgrund von überzogenen Rabatten der jeweils individuellen Profitabilität des Kunden entgegenstehen.
Nach Festlegung der Ziele müssen die bestehenden oder ggf. notwendigen Ressourcen abgeleitet werden. Auf Basis von Erfahrungswerten kann dargestellt werden, ob und inwieweit die Personalkapazitäten bei den gegebenen Zielen ausreichen und welches zusätzliche Budget erforderlich ist. Ob nun eigenes Personal für den Vertrieb eingesetzt wird, Werbekampagnen geplant und umgesetzt werden oder auch ein Direktvertrieb durch externe Dienstleister erfolgt: In jedem Fall entstehen hierdurch Aufwendungen.
Die Ableitung von Vertriebskosten nach Kundensegment:
Die Tragfähigkeit dieser Aufwendungen muss im Rahmen einer detaillierten Kalkulation nach Art einer Deckungsbeitragsrechnung nachgewiesen werden. Im Rahmen der Preiskalkulation entsteht dabei insbesondere bei Umlage von nicht-kundenspezifischen Kosten (Fixkostenbestandteile) auf Einzelkunden eine besondere Schwierigkeit, da sowohl die Anzahl der Kunden, auf die die Kostenposition umgelegt wird als auch ggf. die Höhe der Position selber von Jahr zu Jahr schwanken. Dem kann durch verschiedene Maßnahmen, unter anderem eine mehrjährige Betrachtung auf Basis der Unternehmens-(bereichs-)planung, abgeholfen werden.
Im Rahmen der Kalkulation werden die jeweiligen Kundensegmente in Abhängigkeit zu den für sie vorgesehenen Kommunikationskanälen und den daraus entstehenden Kosten unterschieden. Der jeweiligen Kundengruppe kann sodann ein individuell passendes Produkt zugeordnet werden, das gemäß den Zielvorgaben mit einer Margenforderung versehen und bepreist wird.
Pricing segmentspezifisches Produktportfolio
Erweisen sich die sich daraus ergebenden Endkundenpreise im Wettbewerb auch langfristig nicht als konkurrenzfähig, müssen ggf. einzelne Kundengruppen ausgeschlossen werden.
Letztendlich liegt so eine kunden- und bedarfsindividuelle Produktstruktur mit entsprechendem Budget zur Erreichung fest definierter Ziele vor.
Im nächsten Schritt sind diese Budgets in konkrete Maßnahmen zu fassen.
In der Maßnahmendefinition sind letztlich der Kreativität keine Grenzen gesetzt. Beginnend von klassischem Marketing über die eigene Marketingabteilung oder eine TK-spezialisierte Agentur bis hin zur Beauftragung eines externen Door-to-Door- oder Telesales-Spezialisten mit professionellem Outbound-Callcenter sind alle Facetten denkbar. Das verfügbare Budget ergibt sich dabei aus der vorhandenen Kalkulation (2) und muss den Zielvorgaben (1) entsprechend eingesetzt werden.
Anforderungen an Marketing- und Vertriebsmaßnahmen
Während die Beauftragung von Spezialisten oft eine kurzfristige Möglichkeit ist, vorgegebene Ziele sehr effektiv zu erreichen, kann mittel- bis langfristig auch die Umsetzung interner Maßnahmen effizient sein. So hat sich insbesondere im Vertrieb die Gestaltung eines Anreizsystems über variable Gehaltsbestandteile bewährt. Auch kommunale Unternehmen werden zunehmend auf dieses Werkzeug zurückgreifen müssen. Aber auch spartenübergreifende Maßnahmen wie die (natürlich kalkulatorisch korrekte) Gestaltung von Kombiprodukten, Rabattaktionen oder kleiner Anreizsysteme über die Vertriebsmitarbeiter hinaus („Mitarbeiter werben Kunden”) sind denkbare Maßnahmen.
Nicht zuletzt ist ein kontinuierliches Vertriebscontrolling und damit eine Messung des Erfolgs unverzichtbar. Neben klassischen Soll-/Ist-Abgleichen ist es dabei auch erforderlich, rückwirkend die gesetzten Prämissen mit der tatsächlichen Entwicklung abzugleichen und auf den Prüfstand zu stellen.
An dieser Stelle sei ein Hinweis zur Genauigkeit der Planung erlaubt:
In der Praxis werden insbesondere positive Unternehmens- oder Bereichsplanabweichungen häufig wohlwollend zur Kenntnis genommen, weil sich hieraus keine direkten unangenehmen Konsequenzen ergeben. Tatsächlich ist jedoch auch eine größere positive Planabweichung ein starkes Warnsignal hinsichtlich der Qualität der Planzahlen. Sie muss in der Konsequenz zu Fehlentwicklungen führen, da keine verlässliche Entscheidungsgrundlage gegeben ist.
Ein konsequentes Controlling legt entsprechende Planungsfehler offen, dient zur Ursachenanalyse und ermöglicht auch eine belastbare Bewertung der bisherigen Leistung. Auch und insbesondere im Hinblick auf variable Gehaltsbestandteile von Vertriebsmitarbeitern ist dementsprechend ein Vertriebscontrolling ein unverzichtbares Werkzeug zur strategischen Steuerung.
Der Vertrieb von Telekommunikationsprodukten weist gegenüber Strom- und Gasvertrieben deutlich gesteigerte Anforderungen an die Professionalität auf. Erstens verfügen Stadt- und Gemeindewerke in der Regel nicht über einen mit der Grundversorgung vergleichbaren Status und zweitens weichen die Kostenstrukturen verschiedener Anbieter aufgrund der unterschiedlichen Netze teils stark voneinander ab. Gerade in stark wettbewerbsintensiven Szenarien (ein oder gar zwei Parallelnetze) gilt es für lokale und regionale Anbieter, die eigenen Stärken wie Kundenzugang (Bestandsmarke mit Regionalbezug) und Flexibilität (kein deutschlandweites Angebot und deshalb gezieltere Marktbearbeitung) zu nutzen und gleichzeitig keine betriebswirtschaftlichen Grundregeln hinsichtlich der Margenunterdeckung einzelner Produktsegmente zu verletzen. Eine (Neu-) Strukturierung des TK-Vertriebs kann sich dabei durchaus positiv auf andere Vertriebsbereiche auswirken, wobei die hier gewonnenen Erkenntnisse und entwickelten Strategien nur begrenzt auf die anderen Märkte zu übertragen sind.
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