Private Shared Service Center – Hinweise zu einem Modell für den Mittelstand

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veröffentlicht am 6. August 2019 | Lesedauer ca. 3 Minuten
 
Im Mittelstand werden zunehmend moderne Organisationsformen verwendet, die ihren Ursprung in multinationalen Konzernen hatten. Ob diese Konzepte mit dem erwarteten finanziellen Effekt langfristig umgesetzt werden können, ist aber zu hinter­fragen. Die Praxis beschäftigt sich mit drei wesentlichen Aspekten: Weist ein Prozess die kritische Masse auf, um bei Bündelung Synergien freizusetzen? Sind Kosten­synergien überhaupt der Antrieb für neue Organisationsmodelle? Wird eine Ent­schei­dung auf Basis einer echten Total Cost of Ownership Kalkulation getroffen? Darüber hinaus ist im Bereich Tax Compliance die Umsetzbarkeit auf internationaler Ebene zu betrachten.
 
      

Globale Trends zur Organisation von Backoffice oder allgemein Verwaltungstätigkeiten machen auch vor inhabergeführten Unternehmen nicht halt, werden dort implementiert oder zumindest in Erwägung gezogen.

 

Neben den Klassikern Offshoring und Outsourcing sind das die Trends um Shared Services oder in der weiter­entwickelten Form als Gobal Business Services.

 

Procurement to Payment

Der Prozess „Procurement to Payment” gilt als Klassiker bei BPO oder Shared Service Center-Überlegungen. Er befindet sich jedoch international im Wandel.

 

In der Buchhaltung wird als einer der ersten Prozesse meist der Kreditoren-Prozess betrachtet. Die Mehrheit der Unternehmen hat nicht nur ein ansehnliches Transaktions­volumen, sondern meist auch verlässliche Zahlen, auf deren Basis ein Szenario kalkuliert werden kann. Anzahl der Eingangsrechnungen bei Anzahl der Kreditoren, Option zur sog. „Dunkelbuchung”  –  also dem vollautomatischen Buchen von Eingangsrechnungen ohne manu­ellen Eingriff, wenn ein Bestellbezug vorliegt: All das sind quantitative Daten, die aus einem ERP-System ausgewertet werden können, um eine ordentliche Kalkulation erstellen zu können. Auch kann anhand solcher Daten eine potenzielle Schnittstelle zwischen einem internen und einem externen Anbieter gut beschrieben werden. Ein Scope lässt sich also recht exakt festlegen.

 

Steuerliche Anforderungen

Anders wird das schon, wenn mehrere Tochtergesellschaften aus mehreren Ländern in einem Standort abge­bildet werden sollen. Hier wären zusätzlich qualitative Informationen zu erheben: z.B. welche Sprachen verwendet und somit abgebildet werden müssen, wie viele komplexe Vorgänge auch mit steuerlichem Bezug anfallen, die nur von einem Spezialisten im Land beurteilt werden können oder auch welche grundsätzlichen Besonderheiten rechtlicher Natur es im Land gibt, die nur schwer oder gar nicht zentralisierbar sind. Die (steuer)rechtlichen Anforderungen einzelner Länder werden immer heterogener, sodass Synergien wieder abschmelzen und mehr lokale Experten benötigt werden.

 

Umsetzungshindernisse

Wir finden in der Praxis oft sog. „Shared Service Center”, doch bei genauerem Hinsehen wird die buch­halte­r­ische Basisarbeit nach wie vor im jeweiligen Land gemacht. Echte Einsparungen auf Full Time Equivalent (FTE)-Basis sind zwar marginal vorhanden, weil Themen wie Stammdatenverwaltung oder Prozesssteuerung ein­heitlich bearbeitet werden, aber mit dem Gedanken eines echten Shared Service Centers hat das nichts zu tun. Man findet in der Praxis sogar zentrale Buchhaltungsabteilungen in Indien vor, bei denen für jede Tochter­gesellschaft ein externer Steuerberater laufend jede einzelne Buchung nochmals prüft, da das zentrale Team nicht in der Lage ist, die Compliance von 27 EU-Ländern zu überblicken. An wirkliche Einsparungen ist bei so einem Konzept nicht zu denken. Mittelstandskonform ist es ebenfalls nicht.

 

Die Lösung: Hybride Modelle

Voraussetzung für einen finanziellen Synergieeffekt ist, dass tatsächlich Ressourcen abgebaut werden können, um so Kosten zu sparen. Als Faustregel im internationalen Mittelstand hat es sich bewährt, dass alle Prozesse sich zur Zusammenfassung einigen, in der sich mehr als drei FTEs pro Land oder pro Einheit mit exakt dem gleichen Prozess beschäftigen.

 

Die Schwelle für finanzielle Synergien liegt also recht hoch, wenn man nach einem Total Cost of Ownership-Konzept exakt kalkuliert. In solch einem Fall wären hybride Modelle, eine Mischung aus Outsourcing und Shared Services oder sog. „Private Shared Services” ein möglicher Lösungsweg. Dabei wird nicht auf umfassende Shared Service Center-Ressourcen eines großen Providers zugegriffen, sondern es werden die Prozesse, bei denen es sich lohnt (bspw. Erfassung aller Europäischen Kreditoren-Rechnungen), in eigens dafür zusammen­gestellten Teams bei einem externen Provider gebündelt. Diese Teams nutzen dann die Software des Auftrag­gebers (z.B. SAP) und können so in einer Standardumgebung auch Standardprozesse abarbeiten. Komplexe Fälle werden entweder mit entsprechendem Know-how beim Auftraggeber oder durch den Auftragnehmer mit Spezialisten im jeweiligen Land gelöst. Mit dem Konstrukt lassen sich individuelle, maßgeschneiderte Lösungen entwickeln, die gleichzeitig vorhandene Ressourcen nutzen und so Skaleneffekte und Synergien schaffen, die kostenseitig weitergegeben werden können. Und ein nicht zu vernachlässigenderer Effekt: Im Moment ist die größte und teuerste Herausforderung im Backoffice, qualifizierte Mitarbeiter selbst suchen, ausbilden, motiv­ieren und langfristig binden zu müssen. Das Problem kann auch mit dem hybriden Ansatz wirkungsvoll ausgelagert werden.

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