Prüfung von Auslandsgesellschaften deutscher Familienunternehmen: Audit „Made in Germany”

zuletzt aktualisiert am 21. Februar 2018

International tätige Familienunternehmen prägen die deutsche Wirtschaft. Mit ihrem Anspruch an Präzision und Perfektion stehen sie für qualitativ hochwertigste Lösungen. Langfristige Kunden­beziehungen und Technologiepartnerschaften, Innovationsbereitschaft und wirtschaftliche Stärke sind Ausdruck des weitbekannten Qualitätsbegriffs „Made in Germany”.
 
Man versteht sich als Unternehmer und nicht als Manager. Es wird kein nüchterner Shareholder Value verfolgt. Im Mittelpunkt steht das Wohlergehen des Unternehmens. Es wird eine Atmosphäre gegenseitigen Vertrauens gepflegt. Weil jeder leistet, was Aufgabe und Situation erfordern, werden keine Richtlinien benötigt. Sie sind etwas für Großkonzerne, in denen Stabsabteilungen existieren und sich Verwalter gerne hinter den zentralen Vorgaben verstecken. Unternehmer steuern keine Portfolios, sondern sie betreiben ein konkretes Geschäft. Vertrieb und Technik arbeiten Hand in Hand für erstklassige, kundenorientierte Leistungen. Große Finanzressorts und Stabsabteilungen brauchen die Kunden und damit auch der Unter­nehmer nicht. Verwaltung bringt kein Geschäft.
 
Die im Inland bewährte Vertrauensorganisation gilt auch für die internationalen Tochtergesellschaften. Selten werden Mitarbeiter für längere Zeit ins Ausland entsendet. Lokale Führungskräfte, die Land und Leute kennen, verantworten das Geschäft. Man vertraut ihnen, dass sie genau wissen, was zu tun ist, und entsprechend handeln. Während die Mitarbeiter zu Hause durch einen mehrjährigen Sozialisierungspro­zess geprägt wurden, sind die ausländischen Führungskräfte häufig Quereinsteiger. Klassische Kontrolli­nstrumente, wie das Vieraugenprinzip, können häufig nicht 1 zu 1 umgesetzt werden. In vielen Ländern gilt: Wer als CEO an der Spitze des Unternehmens steht, zeichnet alleine. Das zentrale Kontrollinstrument ist ein an der Steuerungsphilosophie des Stammhauses orientiertes Berichtswesen; eine schlanke mona­tliche Ergebnisrechnung. Eine systematische Frühwarnung und Interne Revision existieren nicht. Die Kontrolle der Ordnungsmäßigkeit von Geschäftsprozessen wird angesichts der Vertrauenskultur als kontraproduktiv empfunden.
 
Diese Form der Führung und Organisation von internationalen Tochtergesellschaften hat unzweifelhaft viele Vorteile; die Praxis zeigt jedoch, dass damit Risiken einhergehen, die im Einzelfall für das Unter­nehmen einen erheblichen wirtschaftlichen Schaden bedeuten. Dabei lassen sich die Risiken des Aus­landsgeschäfts ohne bürokratische Großunternehmensstrukturen durch wenige Maßnahmen minimieren. Auch hier gilt, dass eine wirksame Prävention unter dem Strich günstiger als die Schadensbereinigung ist.
 
Die Kunst liegt darin, Präventionsmaßnahmen gezielt in die Vertrauenskultur und die gelebte Organisation des Unternehmens einzupassen. Es braucht einen maßgeschneiderten Ansatz, der das Unternehmen nicht behindert, sondern ideal zur Verbesserung des Risikomanagements, der Compliance und Governance beiträgt. Hierbei kann der Wirtschaftsprüfer mit der Jahresabschlussprüfung einen wertvollen Beitrag leisten. Dabei muss das Standard-Instrument „Jahresabschlussprüfung” exakt an die Informations-, Steuerungs- und Überwachungsanforderungen des Mutterunternehmens mit Blick auf die jeweiligen Tochtergesellschaften angepasst werden. Maßgebliche Kriterien sind hierbei: 
  • Größe und Geschäftsmodell der Tochterunternehmen,
  • bisherige Erfahrungen mit der Tochtergesellschaft,
  • wirtschaftliche Situation der Tochtergesellschaft,
  • sozio-kulturelles Umfeld der Tochtergesellschaft; das Ranking des Landes bei Transparency International,
  • technische Anbindung der Tochterunternehmen,
  • Aufbau und die Integration des Rechnungswesens,
  • Ausprägung des Risikomanagements und des Internen-Kontroll-Systems,
  • Qualität des Reportings sowie 
  • Umfang und Inhalt outgesourcter Funktionen (z. B. lokale Buchhaltung oder Steuerberatung) .

 

Das Ergebnis ist eine auf die Kontrollbedürfnisse des Mutterunternehmens optimal abgestimmte Jahresab­schlussprüfung. Diese maßgeschneiderte Abschlussprüfung zielt nicht nur auf die Prüfung der Ordnungs­mäßigkeit des Jahresabschlusses der Tochtergesellschaft, sondern wird durch spezifische auf die Situation der Tochtergesellschaft abgestimmte Prüfungen ergänzt. Die zusätzlichen Prüfungen können je nach Einzelfall verschiedene Bereiche betreffen. Im Management Audit werden die Funktionsfähigkeit des internen Kontrollsystems, die Überwachung der Liquidität sowie die Einhaltung des Katalogs zustimmungs­pflichtiger Geschäfte sowie die Rentabilität einzelner Aufträge analysiert. Korruption, Unterschlagung und sonstige Schädigungen des Unternehmens sind durch bewusstes Außerkraftsetzen bestehender interner Kontrollen möglich. Solche Schwachstellen werden im Rahmen einer Betrugs-Prävention identifiziert. Im Fokus stehen u.a. die Überprüfung von Reisekosten, das tatsächliche Vorhandensein von Anlagevermögen, die Durchleuchtung von Geschäftsbeziehungen mit nahestehenden Personen, die Prüfung von Personal­konten auf Unregelmäßigkeiten in Zahlungsabläufen sowie die Prüfung von Vertrags- und Leistungsinhalten mit Geschäftspartnern. Im Compliance Audit werden die Einhaltung der wesentlichen gesetzlichen, wie steuer-, gesellschafts- und arbeitsrechtlichen Vorgaben sowie unternehmensinterner Regeln geprüft und bewertet.
 
Weitere Vorteile bringt die Bestellung des gleichen Abschlussprüfers für Mutter- und Tochterunternehmen. Dazu gehören die einheitliche Perspektive auf alle Unternehmen und deren Abschlüsse, die Unabhängigkeit der Prüfer vom lokalen Management sowie eine weltweite, fachlich stringente Prüfungsorganisation. Der Prüfer steuert über konkrete Prüfungsanweisungen die vereinbarte Zielerreichung. Informationsfluss und -geschwindigkeit sind hoch. Durch die Übersetzung der lokalen Berichte werden Informationsdefizite vermieden. Das Kostenargument des lokalen Managements der Tochtergesellschaft, der von der deutschen Muttergesellschaft vorgegebene Prüfer sei teurer, überzeugt nicht, da die spätere Aufklärung von Fehlent­wicklungen regelmäßig einen ungleich höheren Kostenaufwand verursacht.
 

Fazit

Wirtschaftsprüfung „Made in Germany” heißt, mit Präzision und Perfektion ein auf deutsche international tätige Unternehmen maßgeschneidertes Prüfungs- und Beratungskonzept zu entwickeln und zu leben. Dafür braucht es erfahrene und auf Top-Managementebene sprechfähige Wirtschaftsprüfer, die sich ihres Auftrags, ein verlässlicher Teil des unternehmerischen Risikomanagements zu sein, bewusst sind. Hinzu kommen die Anforderungen, möglichst viele Experten aus weiteren Bereichen, insbesondere Recht, Steuern und IT, „griffbereit” zu haben. Weitere Qualitätselemente sind ein „Kümmerer”, der dem deutschen Mutterunternehmen als weltweiter durchgriffsfähiger Ansprechpartner zur Verfügung steht, eigene leistungsfähige internationale Niederlassungen sowie eine moderne Informations- und Kommunikations­technologie mit zentralen Rechenzentren in Deutschland für einen zuverlässigen Datenschutz.
 
Mit unserem interdisziplinären Geschäftsmodell, mehr als 4.200 qualifizierten Mitarbeitern in und unseren eigenen Niederlassungen in 49 Ländern hat Rödl & Partner die Kapazität und das Know-how für eine Wirtschaftsprüfung „Made in Germany”.

  

 Weitere Informationen

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Bestandsaufnahme, Erfahrungen und Empfehlungen zur Steuerung von Auslandsgesellschaften 
 

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Martin Wambach

Diplom-Kaufmann, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Umweltgutachter, IT-Auditor IDW

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