Steuerung von Auslandsgesellschaften – Vorteile eines „Enterprise Risk Managements”

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Internationalität ist ein wichtiger Teil des erfolgreichen Geschäftsmodells deutscher Unternehmen. Eigene Vertriebs- und Produktionstochtergesellschaften gewährleisten die Nähe zu den Kunden. Die Internationalisierung stellt die Steuerungsprozesse im Gesamtunternehmen auf den Prüfstand und Schwächen in der Organisation des Mutterunternehmens potenzieren sich bei den Tochter­ge­sell­schaf­ten. Gefordert ist daher ein modernes „Enterprise Risk Management” (ERM).​

 

 

Regelmäßig übersteigen die Umsätze aller internationalen Tochtergesellschaften den des Mutter­unter­nehmens. Von der Mutter unterscheiden sie sich in Größe, Entstehungsweise, Einbettung in den jeweiligen Geschäfts- und Kulturkreis, Einstellungen sowie Erwartungen der Mitarbeiter, gelebter Unternehmenskultur, Entfernung zum Mutterunternehmen, politischem und regulatorischem Umfeld, Qualität des Compliance- und Risiko­manage­ments, verfügbarer IT-Infrastruktur uvm. Nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg erfordert das aktive Auseinandersetzen mit den Besonderheiten bei der Gründung, aber insbesondere im laufenden Betrieb der Tochtergesellschaften. Ausgangspunkt ist ein ERM, das nicht bürokratische Strukturen, sondern Mensch und Kultur in den Mittelpunkt des Steuerungskonzepts stellt. Dieser Ansatz kommt v.a. „Hidden Champions” entgegen, die sich mehr als Unternehmer, denn als durchorganisierte, hierarchische Großkonzerne verstehen. Es gibt 5 Erfolgsfaktoren für ein wirksames ERM.

 

1. Verständnis für soziokulturelles und regulatorisches Umfeld

Andere Länder, andere Sitten! Diese einfache Formel wird im Geschäftsleben häufig vergessen bzw. spielt bei den Fragen des Zuschnitts des Steuerungs- und Überwachungskonzepts keine Rolle. Ein Blick in den Korruptionsindex sowie die Frage nach der grundsätzlichen Sozialisierung der Gesellschaft geben eine wichtige Orientierung. Genauso unterscheidet sich das regulatorische Umfeld im Ausland. Ein Überstülpen der für Deutschland passenden Vorgehensweisen in den Bereichen Besteuerung, Arbeitsrecht und Prüfung auf die internationale Tochtergesellschaft funktioniert nicht.

 

2. Realistische Einschätzung der Managementfähigkeiten

Das gilt für die vorhandenen personellen Ressourcen im Mutterunternehmen in gleicher Weise wie für das Management der Tochtergesellschaft. Beteiligungscontroller sind oft mit operativen Buchhaltungsthemen belastet. Der Vertriebsprofi wird kein guter Verwalter sein!

 

3. Unternehmenskultur in den Mittelpunkt stellen

Für die Wirksamkeit des Steuerungs- und Überwachungssystems kommt der Unternehmenskultur eine Schlüsselfunktion zu. Bedrohungslagen sind heute innovativ und disruptiv; ein klassisches regelbasiertes System wird dadurch ausgehebelt. Gefordert ist eine bewusst entwickelte Unternehmenskultur, die u.a. schnelle Kommunikation, eine positive Fehlerkultur, eine lernende Organisation sowie die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung und zum Mitdenken, auch über Abteilungs- oder Organisationsgrenzen hinweg, fördert. 
 

4. Optimale Verzahnung der Risiko-Kontroll-Werkzeuge

Compliance, Controlling, Risikomanagement, Laufende Buchhaltung, Tax Compliance, Unternehmensplanung, Interne Revision, IT-Security/Datenschutz und Internes Kontrollsystem sind organisch gewachsen und stehen häufig nebeneinander. Hier lohnt eine systematische Auseinandersetzung mit den Aufgaben und eingesetzten Instrumenten, um zu einem schlagkräftigen Steuerungssystem zu kommen.
 

5. Qualifizierte Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsprüfer

Der Wirtschaftsprüfer ist wesentlicher Teil des Überwachungsprozesses und sollte konstruktiv in die Steuerungs- und Überwachungspraxis eingebunden werden. Ausgangspunkt hierfür ist eine „Good Governance Risiko-Überwachungs-Matrix”, mit der die einzelnen Risiko-Kontroll-Werkzeuge den wesentlichen Geschäftsprozessen über alle Gesellschaften hinweg zugeordnet werden und der jeweilige verantwortliche Bereich bzw. Akteur (z.B. Controlling, Interne Revision, Qualitätsprüfer, Abschlussprüfer etc.) festgelegt wird. Ein weiterer wichtiger Bestandteil der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Wirtschaftsprüfer ist der sog. „Digital Fit”, d.h. die optimale IT-technische Verzahnung des Wirtschaftsprüfers mit dem ERP- und Kommunikationssystem des Unternehmens.

 

Fazit

Die Steuerung von Auslandsgesellschaften ist ein andauernder Prozess, der v.a. von der situativen Auseinandersetzung mit der Realität lebt. Das vorskizzierte ERM optimiert die vorhandenen personellen und instrumentellen Ressourcen mit Blick auf eine wirksame Überwachung der Tochtergesellschaften. Der Wirtschaftsprüfer ist unverzichtbarer Bestandteil dieses Ansatzes – Wirtschaftsprüfung ist dabei mehr als Abschlussprüfung. Der Mehrwert aus der Zusammenarbeit kann systematisch erschlossen werden. Dazu bedarf es Veränderungsbereitschaft und Know-how auf beiden Seiten.

 

 Bitte beachten Sie:

  • Machen Sie eine realistische Bestandsaufnahme der Risiken Ihrer Tochtergesellschaften.
  • Überprüfen Sie die Risiko-Kontroll-Prozesse und -Werkzeuge.
  • Erstellen Sie eine Risiko-Überwachungs-Matrix und optimieren Sie die Ressourcen und Aktivitäten.
  • Bestimmen Sie das Potenzial der Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsprüfer. 
  • Setzen Sie die Unternehmenskultur auf die Agenda.
       

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Kontakt

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Martin Wambach

Diplom-Kaufmann, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Umweltgutachter, IT-Auditor IDW

Geschäftsführender Partner, Chief Digital Officer

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