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Incentivierung bei Start-ups – Erfolgsbeteiligung von Schlüsselmitarbeitern

PrintMailRate-it
veröffentlicht am 9. Februar 2021 / Lesedauer ca. 3 Minuten
 

Gerade bei Start-ups tritt häufig zu Beginn der Unternehmerschaft die Problematik auf, dass Führungskräfte und Schlüsselmitarbeiter nicht mit einem adäquaten mo­netä­ren Entgelt für ihre Arbeitsleistung entlohnt werden können. Ein Lösungsansatz lautet in vielen Fällen: Partizipation des Mitarbeiters am Unternehmenserfolg in Form einer Mitarbeiterbeteiligung. Aufgrund der aktuell herrschenden rechtlichen Rege­lun­gen werden  –  mit Blick auf die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten  –   häufig sog. „Virtual Employee Stock Ownership Plans” (VSOPs) herangezogen.

  

  

Gerade Gestaltungsmöglichkeiten bringen in der Praxis viele Detailfragen mit sich. Dabei spielen stets die motivierende Wirkung des Beteiligungskonzepts, der betriebswirtschaftliche Aspekt und die rechtlichen Normierungen eine zentrale Rolle. Diese Zielbedingungen, die z. T. in Konkurrenz zueinander stehen, machen VSOPs besonders attraktiv, da sie nur wenig konkurrierende Aspekte in sich tragen. Zudem erlaubt diese Art der Mitarbeiterbeteiligung, die als schuldrechtliche Nachbildung von Anteilen oder Anteilsoptionen beschrie­ben werden kann, dass der Ausschluss des berechtigten Mitarbeiters von Informations- und Mitbestimmungs­rechten geregelt werden kann und eben nicht aufgrund von gesetzlichen Vorgaben bestimmt ist. Virtuelle Beteiligungsmodelle bedürfen außerdem  –  im Gegensatz zu korporativen GmbH-Beteiligungen  –  keiner notariellen Beurkundungspflicht bei der Übertragung von echten Anteilen oder Anteilsoptionen.

 

Ausgestaltung von VSOPs

Vorrangig ist die Frage, ob mittels des Beteiligungsmodells ein laufender Anreiz für den berechtigten Mitarbeiter geschaffen oder mit Blick auf einen anstehenden Verkauf  –  ein „Einmal-Anreiz“ in Form einer Wertsteigerungsoption als Ziel gesetzt werden soll. In ersterem Fall (Phantom Shares) werden dem Schlüsselmitarbeiter dann i.d.R. laufende Unternehmensgewinne zugerechnet. Das wirkt faktisch wie eine unternehmensgewinnabhängige Tantieme.

 

Soll hingegen ein einmaliger Wertanreiz durch Unternehmenswertsteigerung erreicht werden, können dem Mitarbeiter virtuelle Optionen auf die Unternehmenswertsteigerung gewährt werden (Stock Appreciation Rights). Diese Option nimmt er nur dann in Anspruch, wenn  –  wie im Regelfall  –  eine Wertsteigerung erfolgte. Aus steuerlicher Sicht ist im Zeitpunkt der Gewährung der Option darauf zu achten, dass dadurch nicht bereits ein Lohnzufluss an den Mitarbeiter entsteht: In jenem Fall würde eine Lohnbesteuerung beim Mitarbeiter ohne Mittelzufluss erfolgen (sog. „Dry-Income-Problematik“) und das gewährende Unternehmen würde ggfs. der Lohnsteuerhaftung des Arbeitgebers bei zu gering abgeführter Lohnsteuer gegenüberstehen.

 

Unternehmensstrategie und VSOP

Zur Beantwortung der Frage, welche Motivation beim Mitarbeiter grundsätzlich geweckt werden soll, sollten
sich die Gründer des initiierenden Unternehmens zu allererst im Klaren sein, wo sich das Start-up in 5 bis
7 Jahren planmäßig befinden wird und welche Unternehmensstrategie somit verfolgt werden soll. Ist ein
Exit (in Form eines Trade-Sales oder Initial Public Offerings, kurz: IPO) geplant und in dem genannten Zeitraum realistisch, so führt ein wertsteigerungsorientiertes VSOP (Options-Fall) zu einer motivierenden Wirkung bei den zu beteiligenden Mitarbeiter. In allen anderen Fällen (ExitPerspektive in über 5 bis 7 Jahren oder kein Exit-Gedanke) wäre als eine Mitarbeiterbeteiligung eine laufenden Gewinnbeteiligung ratsam, da sonst der ursprüngliche Motivationsgedanke der Mitarbeiterbeteiligung verfehlt oder sich gar schlimmer in einen „demotivierenden“ Anreiz verwandeln würde.

 

Vertragliche Nebenbedingungen

Neben den vorangegangen Überlegungen wird bei einer schuldrechtlichen Beteiligung regelmäßig der
zeit­­liche Ablauf der Gewährung von solchen Anteilen/Optionen vereinbart: Die sog. „Vesting-Regeln” erlauben es dem gewährenden Unternehmen, dem Mitarbeiter über mehrere Jahre die Gesamtsumme des insgesamt angedachten Motivationswerts jeweils in Tranchen bereitzustellen. Soll der Schlüsselmitarbeiter bspw. 6 Pro­zent des Unternehmenswerts bei Verkauf innerhalb von drei Jahren erhalten, könnte eine solche Regelung vorsehen, dass der Mitarbeiter für jedes volle Anstellungsjahr Anspruch auf 2 Prozent erhält. Oftmals werden solche Regelungen dann ergänzt mit sog. „Good-and-Bad-Leaver“-Regeln. Sie legen fest, was mit einem zugewiesenen oder noch nicht gewährten Motivationsanreiz passiert, wenn der Arbeitnehmer oder der Arbeitgeber die Kündigung zu verantworten hat. Bei solchen Konzeptionen ist stets das Arbeitsrecht zu beachten, damit v.a. arbeitsrechtliche Grundsätze, wie das Kündigungsschutzgesetz, gewahrt sind oder kein
Kündigungshemmnis darstellen.

 Bitte beachten

​Vor der Implementierung von virtuellen Mitarbeiter- modellen sind Aspekte wie die rechtliche, betriebswirt- schaftliche und motivationspsychologische Umsetzbar- keit zu beachten. Nach Einführung eines fehlerhaften
Mitarbeiterbeteiligungsmodells sind die sich daraus entwickelnden Probleme  –  wenn überhaupt  –  nur mit äu- ßerstem Aufwand behebbar.
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