Prozessagilität vs. Prozessstandardisierung – Freunde oder Feinde?

Mit dem Fokus auf End-to-End-Prozesse können ERP-Systeme besser eingesetzt und zur Steigerung der Effizienz in den Geschäftsprozessen genutzt werden. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der unternehmens- und abteilungsübergreifenden Betrachtung von Abläufen im Unternehmen, der Festlegung von entsprechenden Verantwortlichkeiten und der weitergehenden Ausbildung von herausgehobenen Systemnutzern.

Die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensprozesse als ein zentrales Thema der Unternehmenssteuerung ist unstrittig. Dabei geht Verbesserung meist eng mit Standardisierung und Harmonisierung einher. Ein ERP-System liefert hierbei die technische Basis, diese Geschäftsprozesse im Unternehmen zu verankern und den Organisationen verfügbar zu machen. Das typische Bild, das man in der Praxis antrifft, ist ein primäres ERP-System, das durch weitere Anwendungen und Nebensysteme ergänzt in den verschiedenen Bereichen mit unterschiedlicher Intensität genutzt wird. In Summe sind Prozesse und System auf den ersten Eindruck befriedigend und zufriedenstellend für die Unterstützung der Geschäftstätigkeit, trotzdem stellt sich die erwünschte Produktivitätssteigerung nicht oder nur bedingt ein. Im Ergebnis wird die Sinnhaftigkeit in die Investition der ERP-Implementierung bezweifelt bzw. durch die Stakeholder im Unternehmen nicht wahrgenommen.

Ursachenforschung

Bei kritischer Betrachtung von Geschäftsprozessen und der Nutzung des ERP-Systems lassen sich einige Punkte finden, die ursächlich für die nicht realisierte Produktivitätsverbesserung sind und in dieser Form nicht hingenommen werden sollten:

Eine abteilungsübergreifende Prozessorientierung liegt nicht oder nur unzureichend vor.
Eine übergreifende Prozessorientierung scheitert an organisatorischen Barrieren und Silodenken.
Die Funktionen und Abteilungen arbeiten mit unterschiedlichen Verfahrensweisen, Standards und Arbeitsvorgaben.
Das ERP-System wird in den verschiedenen Abteilungen unterschiedlich genutzt und insgesamt nicht mit der höchstmöglichen Effizienz zum Einsatz gebracht.
Der adäquaten Stammdatenqualität, die als Motor zur Automatisierung von Geschäftsprozessen zwingend notwendig ist, wird zu wenig Beachtung geschenkt.
Die Anwender des ERP-Systems sind oft mit den Funktionalitäten allein gelassen, mangelhaft geschult und mit dem übergreifenden Geschäftsprozesswissen nicht vertraut.

Business Process Owner

Diese aufgeführten Punkte zeigen nur einen kleinen Ausschnitt der möglichen Komplikationen und sollen – ganz im Sinne der Lean Management Philosophie – als Chancen zur Verbesserung gesehen werden. Es geht vorrangig darum, existierende Organisationen und Systeme weiter zu verbessern und der optimalen Leistungsfähigkeit näherzukommen.

Als wichtiger Schritt auf dem Weg der stetigen Verbesserung ist daher der Fokus auf Geschäftsprozesse im Unternehmen und die Ausrichtung der Organisation auf ebendiese zu sehen. Mit der übergreifenden Betrachtung und Optimierung von effizienten Prozessen in Verbindung mit der Festlegung der Business Process Owner, als personelle Verankerung der Verantwortlichkeit, ist ein wichtiger Schritt getan, um Grenzen zwischen Abteilungen aufzubrechen. Die Business Process Owner verantworten die End-to-End-Sicht auf die wichtigen Kernprozesse, die die Qualität und Leistungsfähigkeit der Wertschöpfungskette im Unternehmen bestimmen. Die konkreten Verbesserungen drücken sich in der Reduzierung der variablen und fixen Kosten sowie der Verbesserung der Qualität der Aufgabenerfüllung aus. Die so definierte unternehmensweite Prozessarchitektur ist das Gerüst, das die komplexen Zusammenhänge der Prozesse im Unternehmen strukturiert erfasst und die Grundlage für die Abbildung der Prozesse in der ERP-Systemlandschaft zur optimalen Unterstützung der Prozesse sicherstellt.

Unterstützt wird der Business Process Owner durch Geschäftsprozessarchitekten, gut ausgebildete Key User und Spezialisten für das ERP-System. In dieser Kombination wird die ERP-Software kontinuierlich optimiert.

Bitte beachten Sie:

Die unternehmensspezifische Wertschöpfungskette identifizieren und End-to-End-Prozesse ableiten.
Priorisierte und zu definierende unternehmensspezifische End-to-End-Prozesse zur Verbesserung von Abläufen und Schnittstellen über Abteilungen hinweg definieren.
Durchgehende und klar definierte End-to-End-Prozesse sicherstellen.
Verantwortlichkeiten über Business Process Owner festlegen.
Anforderungen und Ziele für Geschäftsprozesse festlegen und erreichen.
Über Standardisierung den Nutzen von ERP-Systemen steigern.