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veröffentlicht am 29. August 2025 | Lesedauer ca. 10 Minuten
Die aktuelle gesamtwirtschaftliche Lage stellt viele Arbeitgeber vor die Herausforderung, ihre Personalstrukturen neu auszurichten und – wo erforderlich – Personal abzubauen. Damit ein solcher Prozess gelingt, bedarf es eines durchdachten Konzepts, einer realistischen Zeitplanung und einer sorgfältigen Kostenkalkulation. Dieser Beitrag gibt Ihnen praxisnahe Orientierung für eine strukturierte und erfolgreiche Umsetzung einer betriebsändernden Personalanpassung in mitbestimmten Betrieben.
Erfordert die wirtschaftliche Lage des Unternehmens eine Personalanpassung, ist eine klare Vorstellung für die notwendigen Veränderungen unerlässlich. Überlegen Sie, welche Unternehmensbereiche betroffen sind und welche personellen Maßnahmen – etwa Versetzungen oder Entlassungen – als Folge erforderlich werden. Bei Personalabbau sollte die betriebliche Veranlassung der Maßnahme, wie etwa deutliche Umsatz- oder Auftragsrückgänge, detailliert festgehalten werden. Nur so lässt sich die unternehmerische Entscheidung im Falle eines Rechtsstreits tragfähig untermauern.
Nutzen Sie Organigramme, um den aktuellen Ist-Zustand und die angestrebte Zielstruktur (Soll-Zustand) visuell darzustellen und die Auswirkungen auf die Organisation zu erkennen. Zudem helfen Ihnen Mitarbeiterlisten, die mit umfassenden Personaldaten angereichert werden, dabei, unterschiedliche Sozialauswahlszenarien zu analysieren. Viele der benötigten Daten sind in den gängigen Personallisten bereits enthalten. Zu diesen Daten gehören insbesondere Daten, welche bereits die rechtlich notwendige Sozialauswahl selbst beeinflussen. Hierzu zählen insbesondere:
und solche Daten, die zusätzlich zur Errechnung finanzieller Auswirkungen notwendig sind, insbesondere:
Um keine rechtlichen Implikationen zu übersehen, sollte auch die Vertragslage geprüft werden, beispielsweise hinsichtlich Standortgarantien, Versetzungsklauseln, vereinbartem Kündigungsschutz etc. Solche Regelungen können sich sowohl aus individuellen Verträgen, insbesondere aus Arbeitsverträgen, als auch aus kollektiven Vertragswerken wie Betriebsvereinbarungen, Tarifverträgen oder sonstigen Verträgen ergeben.
Des Weiteren besteht die Möglichkeit, eine strategische Bewertung durchzuführen, die sich zunächst nicht an rechtlichen Vorgaben oder finanziellen Auswirkungen orientieren muss. Im Rahmen dieser Bewertung werden bspw. Leistungsträger, die für den zukünftigen Unternehmenserfolg von entscheidender Bedeutung sind, und Mitarbeiter, die für das Unternehmen verzichtbar wären, entsprechend markiert. Aufgrund der vorgenannten umfangreichen Vorbereitungshandlungen im Rahmen der Datenaufbereitung sollte bereits in diesem Stadium geprüft werden, welches Personal sich primär um den Aufbereitungsprozess kümmert. Außerdem sollte frühzeitig ein Kommunikationsteam festgelegt werden, welches sich um die weitere Planung der Prozesse kümmert und schließlich die entsprechenden Maßnahmen gegenüber der Belegschaft im Rahmen der späteren Umsetzungsphase kommuniziert.
Auf Basis der Vorüberlegungen und Vorbereitung von Beurteilungsmaterialien geht es im nächsten Schritt darum, die arbeitsrechtlichen Konsequenzen und Gestaltungswege zu prüfen. Soweit die Personalanpassung zu einer Neuausrichtung der betrieblichen Abläufe oder Strukturen führt, insbesondere wenn ein größerer Personalabbau notwendig ist, stellt dies meist eine sog. Betriebsänderung dar. Bereits die Planung einer solchen Maßnahme löst die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates aus. In der Folge müsste der Arbeitgeber einen Interessenausgleich (Betriebsvereinbarung über das ob, wann und wie der Maßnahmen) sowie gegebenenfalls einen Sozialplan (Betriebsvereinbarung über den Ausgleich wirtschaftlicher Nachteile der Betroffenen) mit dem Betriebsrat verhandeln. Auch eine Massenentlassungsanzeige bei der Agentur für Arbeit, die wiederum ein Konsultationsverfahren mit dem Betriebsrat voraussetzt, ist bei Überschreiten bestimmter Entlassungs-Schwellenwerte notwendig. Dies lässt sich jedoch meist mit den laufenden Verhandlungen zur Betriebsänderung verknüpfen.
Auch wenn die Beteiligung des Betriebsrates oder dessen Wirtschaftsausschusses frühzeitig erfolgen muss, sollte der Plan bereits auf Management-Ebene in gewisse Formen gegossen sein und eine unternehmerische Entscheidung zum „Ob“ und „Warum“ der Personalanpassung gefasst worden sein. Andernfalls hindert dies die effiziente Verhandlung und Durchführung der Maßnahmen. Die Ergebnisse erster Auswertung der Datenlage und Planung werden idealerweise in einer Präsentation als Entscheidungsgrundlage für das Management zusammengefasst. Darauf basierend wird die unternehmerische Entscheidung zur Personalanpassung getroffen und in Form eines förmlichen Gesellschafterbeschlusses dokumentiert.
Neben finanziellen Entschädigungen gibt es in der Regel vielfältige Möglichkeiten, die Personalanpassung sozialverträglicher zu gestalten. Sie sollten sich daher bereits frühzeitig Gedanken machen, welche Optionen Sie dem Betriebsrat aktiv vorschlagen können, um die Initiative in den Verhandlungen zu behalten. Eine zentrale Möglichkeit ist die Gründung einer Transfergesellschaft. Dabei handelt es sich um eine eigens gegründete Gesellschaft, in die die betroffenen Mitarbeiter für eine begrenzte Zeit wechseln. Während dieser Zeit erhalten sie eine Weiterbeschäftigung zu reduzierten Konditionen sowie Transferkurzarbeitergeld, das teilweise durch Zuschüsse des Arbeitgebers aufgestockt werden kann. Ziel ist es, den Beschäftigten die berufliche Neuorientierung durch Qualifizierung und Vermittlung zu erleichtern und so den Übergang in ein neues Arbeitsverhältnis zu unterstützen. Für den Arbeitgeber bietet die Transfergesellschaft den Vorteil größerer rechtlicher und organisatorischer Planbarkeit. Zugleich wird das Risiko von Kündigungsschutzklagen reduziert, da die Maßnahme als besonders sozialverträglich gilt. Zudem kann durch diese Lösung ein Reputationsschaden vermieden werden, der häufig mit einem „harten“ Personalabbau verbunden ist.
Auf Basis der Managementpräsentation kann im Weiteren eine Präsentation für den Betriebsrat erstellt werden. Die geplanten Maßnahmen und deren Auswirkungen auf die Belegschaft können dem Betriebsrat mithilfe dieser Präsentation in einem ersten Informationstermin transparent und schlüssig dargestellt werden. In den anschließenden Verhandlungsterminen – idealerweise in wöchentlichen Abständen – wird über den Interessenausgleich und Sozialplan diskutiert. In möglichst kooperativer Weise sollten die durchzuführenden Maßnahmen erörtert und bestimmt werden. Im Zentrum der Diskussionen stehen meist die Entschädigungen der betroffenen Mitarbeiter aber nicht zuletzt auch die Perspektive der im Unternehmen verbleibenden Belegschaft. In dieser Phase liegt der Schwerpunkt des gesamten Projekts. Sowohl die zeitliche Dauer als auch die Kosten des Projekts werden maßgeblich durch die Verhandlungen mit dem Betriebsrat bestimmt.
Kommt es trotz Verhandlungen nicht zu einer Einigung mit dem Betriebsrat, kann eine Einigungsstelle angerufen werden. Dabei handelt es sich um ein betriebliches Schlichtungsgremium, das aus Vertretern beider Seiten sowie einem neutralen Vorsitzenden besteht. Die Aufgabe der Einigungsstelle ist es zunächst, zwischen den Parteien zu vermitteln. In bestimmten Fällen, beispielsweise bei einem Sozialplan, kann sie auch eine verbindliche Entscheidung treffen, die die fehlende Einigung ersetzt. Dies ist jedoch nicht bei einem Interessenausgleich möglich. In Bezug auf einen Interessenausgleich ist die Einigungsstelle nicht befugt, verbindliche Entscheidung zu treffen. Sie erfüllt in Bezug auf einen Interessenausgleich lediglich eine vermittelnde Funktion, ohne Entscheidungsbefugnis. Da das Verfahren jedoch mit erheblichem Zeit- und Kostenaufwand verbunden ist, empfiehlt es sich, die Anrufung der Einigungsstelle möglichst zu vermeiden und vorrangig auf eine einvernehmliche Lösung hinzuarbeiten.
Nach erfolgreichem Abschluss der Verhandlungen werden die Maßnahmen umgesetzt. Dies beinhaltet die offizielle Ankündigung und Kommunikation der Personalmaßnahmen an die gesamte Belegschaft sowie deren tatsächliche Vollziehung. Auch rechtliche Auseinandersetzungen, wie beispielsweise Kündigungsschutzprozesse, können Teil dieser Phase sein.
Bei Projekten zur Personalanpassung spielt eine zeitlich effiziente Umsetzung oftmals eine wichtige Rolle. Verzögerungen können die durch die Personalreduktion erhoffte Kostenentlastung sowie die durch die Kapazitätsanpassung angestrebten positiven Effekte schnell zunichtemachen. Bereits bei der Planung sollten daher alle relevanten Phasen und Schritte, die zur Umsetzung der Restrukturierung notwendig sind, erkannt und hinsichtlich seines zeitlichen Aufwands realistisch eingeschätzt werden. Dies gilt insbesondere für die Beteiligung des Betriebsrats, dessen Verhandlungsmacht oftmals darin besteht, Entscheidungen und Abläufe zu verzögern. Aufgrund einiger unbestimmbarer Faktoren sollte die zeitliche Planung daher Flexibilität erlauben oder zumindest unterschiedliche Szenarien abbilden, um auf diese Weise auf veränderte Bedingungen vorbereitet reagieren zu können. Im Idealfall erstreckt sich eine Restrukturierung mitsamt Interessenausgleich und Sozialplan über einen Zeitraum von etwa 3 bis 6 Monaten. In komplexeren Fällen können sich die Prozesse jedoch auf bis zu 9 bis 12 Monate oder sogar länger ausdehnen. Dabei sind Umsetzungsfolgen wie auslaufende Kündigungsfristen oder Rechtsstreitigkeiten noch nicht berücksichtigt.
Die nachfolgende Tabelle zeigt Ihnen die typischerweise in einer Reorganisation anfallenden Schritte und deren übliche zeitliche Implikationen. Sie dient als Orientierung, um den komplexen Prozess effizient zu steuern und den anfallenden Planungsaufwand besser einschätzen zu können.
Planung
4 – 8 Wochen
Verhandlung
2 – 9 Monate
Abschluss
1 – 2 Wochen
Umsetzung
2 Wochen – bis mehrere Monate insbesondere soweit Umsetzung von Behörden abhängig (ohne Kündigungsfristen / Transfergesellschaft)
Die angegebenen Zeiträume sind als Richtwerte zu verstehen, die sich teilweise überschneiden können. Je nach Unternehmensgröße, Arbeitsbedingungen, Komplexität der Maßnahmen und Kooperation mit dem Betriebsrat können sie stark variieren.
In Restrukturierungsprojekten entstehen vielfältige Kosten, die nicht nur die direkten Personalabbaukosten, sondern auch zahlreiche indirekte und einmalige Kosten umfassen. Die wesentlichen Kostenfaktoren sind häufig:
Soweit ein Sozialplan verhandelt wird, sind meist Nachteilsausgleiche für die betroffenen Arbeitnehmer ein wesentlicher Kostenfaktor. Bei einem Personalabbau stehen Abfindungszahlungen als zentrales Ausgleichsinstrument meist im Fokus der Verhandlungen mit dem Betriebsrat. Grundsätzliche erfolgt die Berechnung der individuellen Grundabfindungen auf Basis der gängigen Formel:
Bruttomonatsgehalt x Betriebszugehörigkeitsjahre x Abfindungsfaktor
Die Abfindungsfaktoren in Sozialplänen können in der Praxis stark variieren, liegen allerdings häufig zwischen 0,5 und 1,5. Allein die Grundabfindungen bei einem Abbau von 20 Mitarbeitern mit Durchschnittsgehalt von 4.000 Euro pro Monat und durchschnittlicher Betriebszugehörigkeit von 10 Jahren lägen bereits bei ca. 400.000 Euro bis 1.200.000 Euro.
Auf Verlangen des Betriebsrates werden häufig auch Zuschläge und Zulagen für besonders schützenswerte Mitarbeiter (Kündigungsschutz, Unterhaltspflichten, etc.) aufgenommen, welche die Gesamtabfindungen erhöhen oder auch Sockelbeträge, für Mitarbeiter mit geringer Grundabfindung. Dies kann auch teilweise genutzt werden, um das Budget welches man als Unternehmen für die Entschädigung der Mitarbeiter zu Verfügung hat, fair zu verteilen. Auch Gestaltungsmöglichkeiten, wie beispielweise Deckelungen, um die Gesamtsumme im Rahmen zu halten, können im Einzelfall zur fairen Verteilung und Kontrolle des Gesamtbetrages beitragen.
Oft verlangt der Betriebsrat, dass die betroffenen Mitarbeiter nach Ausspruch der Kündigung oder beim Abschluss von Aufhebungsverträgen bezahlt freigestellt werden, sobald dies möglich ist. Während der Freistellung im Rahmen der Kündigungsfrist besteht dann kein Gegenwert zu den Gehaltszahlungen. Dies wäre ein reiner Kostenpunkt der Personalabbaumaßnahme. Betragen die Kündigungsfristen im Schnitt vier Monate zum Monatsende, wäre die Kündigungsfrist von 20 Mitarbeitern mit einem durchschnittlichen Monatsgehalt von 4.000 Euro eine finanzielle Belastung von 320.000 Euro (für den Arbeitgeber brutto sogar ca. 15–20 % höher).
Für die rechtliche und strategische Beratung fallen, abhängig von der Größe und Komplexität des weiteren Vorgehens, zusätzliche Kosten an. Restrukturierungsmanager, Kommunikationsmanager und Rechtsanwälte helfen dabei, den Prozess professionell zu begleiten und eine reibungslose Umsetzung sicherzustellen. Oftmals sind sowohl auf Arbeitgeberseite als auch auf Betriebsratsseite Rechtsberater involviert. Die Kosten variieren stark. Je nachdem, ob die Berater lediglich unterstützend und prüfend tätig sind oder eine maßgeblich gestaltende Funktion mit mehreren Verhandlungsrunden und der Erstellung komplexer Vertragswerke ausüben, können die Kosten im unteren fünfstelligen oder sogar im sechsstelligen Bereich liegen.
Wenn Sie mit dem Betriebsrat keine einvernehmliche Lösung finden, kann die Einsetzung einer Einigungsstelle erforderlich werden. Bereits deren Besetzung, beispielsweise die Einigung über den Vorsitzenden und die Beisitzer, kann Konfliktpotenzial bergen und zusätzlichen Zeit- und Kostenaufwand verursachen. Das anschließende Verfahren selbst dauert je nach Umfang und Verhandlungsfortschritt durchaus mehrere Monate. Den Vorsitz übernimmt in der Regel ein neutraler Dritter, häufig ein Richter oder Rechtsanwalt. Der Vorsitzende rechnet in der Regel mit Stundensätzen zwischen 300 und 400 Euro oder Tagespauschalen von 2.500 bis 3.500 Euro pro Verhandlungstag ab. Hinzu kommen die Kosten für die Beisitzer, von denen meist ein Rechtsanwalt pro Partei teilnimmt. Zusätzlich fallen Kosten für die freizustellenden Mitarbeiter als Beisitzer auf Arbeitgeber- und Betriebsratsseite sowie gegebenenfalls Kosten für Sachverständige an. Insgesamt sollte man für einen Verhandlungstag mit ca. 7.000 bis 10.000 Euro rechnen. Da in der Regel mehrere Verhandlungstage notwendig sind, summieren sich die Einigungsstellenkosten in komplexen Verfahren also schnell auf 20.000 bis 50.000 Euro oder sogar mehr. Die Kosten trägt grundsätzlich der Arbeitgeber, unabhängig davon, welche Seite die Einigungsstelle beantragt hat.
Entscheidet sich der Arbeitgeber für die Gründung bzw. Nutzung einer Transfergesellschaft, kann er finanzielle Zuschüsse der Bundesagentur für Arbeit erhalten. Diese finanziert das Transferkurzarbeitergeld in Höhe von ca. 60 Prozent der Nettoentgeltdifferenz des jeweiligen Arbeitnehmers. In Sozialplänen wird häufig eine Aufstockung auf in der Regel 80 Prozent des letzten Nettogehalts vereinbart, um den Arbeitnehmern einen Anreiz für den Übergang in die Transfergesellschaft zu bieten. Die Kosten der Aufstockung sowie die anfallenden Sozialversicherungsbeiträge für die Zeit der Kurzarbeit trägt üblicherweise der Arbeitgeber. Zudem trägt der Arbeitgeber oftmals die Kosten für Qualifizierungsmaßnahmen der Arbeitnehmer. Solche Fördermaßnahmen werden von der Bundesagentur in Höhe von 50 Prozent bezuschusst.
Der Anreiz für die Gründung einer Transfergesellschaft liegt für den Arbeitgeber also weniger in einer potenziellen Kostenersparnis. Vielmehr sorgt der sozialverträglichere Abbau dafür, dass das Risiko aufwendiger Kündigungsschutzprozesse und ein möglicher Imageschäden signifikant reduziert wird.
Auch außerhalb der Einigungsstelle sollte der Zeitaufwand von HR-Mitarbeitern, Führungskräften und Betriebsräten für das Projekt berücksichtigt werden. Ein Aufwand von mehreren hundert Stunden ist nicht unüblich und sollte ebenfalls zu einem Wert angesetzt werden. Hinzu kommen Folgekosten im Rahmen von Kündigungsschutzprozessen, die insbesondere bei einem harten, weniger sozialverträglichen Personalabbau zu erwarten sind.
Das Gesamtprojektbudget kann auch durch zusätzliche Investitionen in Umbaumaßnahmen, neue IT-Systeme oder andere Wirtschaftsgüter, Produktionsausfälle, einen erhöhten administrativen Aufwand oder sonstige betriebliche Kosten zusätzlich belastet werden.
Bei der Budgetplanung ist zu berücksichtigen, dass der Einwand einer wirtschaftlichen Leistungsunfähigkeit des Unternehmens bei der rechtlichen Frage, welches Budget ein Unternehmen für ein solches Projekt zur Verfügung zu stellen hat, nur in Ausnahmefällen gebracht werden kann. Beispielsweise ist die Einigungsstelle gehalten, bei der Entscheidung über einen Sozialplan im Rahmen eines billigen Ermessens zu entscheiden, um den Fortbestand des Unternehmens oder die nach der Betriebsänderung verbleibenden Arbeitsplätze nicht zu gefährden. Grundsätzlich gilt jedoch, dass Sie als Arbeitgeber rechtzeitig entsprechende Rückstellungen bilden müssen. Wenn Sie das unterlassen, kann im Einzelfall auch eine Durchgriffshaftung auf die Gesellschafterebene im Raum stehen. Es ist daher wichtig, die möglichen Kosten eines solchen Projekts frühzeitig zu analysieren, um auch nach der Reorganisation die notwendigen Ressourcen für das Unternehmen zur Verfügung zu haben.
Die Prozessschritte und deren Ablauffolge ähneln sich in den meisten Restrukturierungsprojekten zur Personalanpassung. Da jedes Projekt jedoch seine Besonderheiten aufweist, gibt es keine Blaupause. Eine sorgfältige Projektplanung ist deshalb äußerst wichtig. Insbesondere die Größe und Komplexität der Maßnahmen sowie die Beziehung zum Betriebsrat können den Projektablauf auf mehrere Monate strecken. Das Projekt sollte daher mit entsprechenden zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen sowie Know-how ausgestattet sein. Aufgrund der nicht unerheblichen Kosten einer Restrukturierung sollte eine detaillierte Kosten-Nutzen-Analyse durchgeführt werden, um frühzeitig entsprechende Rückstellungen bilden zu können und ein realistisches Erwartungsmanagement zu gewährleisten.
Sie sollten sich über unterschiedliche Szenarien und Gestaltungsmöglichkeiten – wie die Gründung einer Transfergesellschaft – im Klaren sein. Je größer, komplexer und aufwendiger das Projekt werden kann, desto mehr Potenzial bietet Ihnen eine umsichtige und individuelle Planung. Aufgrund der vielfältigen planerischen Besonderheiten und rechtlichen Hürden, die einer erfolgreichen Restrukturierung entgegenstehen bzw. zu erheblichen Folgekosten führen können, müssen rechtliche Fragen unbedingt präventiv gesteuert und nicht repressiv gelöst werden.
Sven Fischer
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